大多时候买方公司管理都在很大程度上依赖采购谈判。如果谈判失败，他们就"强行要求"更加优惠的条款和条件。至于更低价格就更不用说了。供应商刚怨声如沸。最后的结果是在公司内外都造成对立关系。

虚报其他供应商报价。老练的采购员不会说："某某公司给我出的价是一块五，你却要一块六。"相反，他会说："我只能出一块五的价，你看着办吧。"即使采购方案虚报价格，要证明这一点也几乎不可能。因为无论采购方还是卖方的竞争者，都不会提供更低报价的书面材料。

共同串通拒绝购买或出售。就算某家公司不按约定的价格出售产品，它的竞争者也无法联手起来共同抵触它。一些采购联盟的潜在竞争都便可利用这一点暗中结成一体，以大幅折扣价格大批量购买。

索要别人无法获得的低价。有意大批量购买的买主通常都会要求大折扣价格，但是卖方仍须确保有利可图。尽管采购方的影响力及由此产生的对立关系受到相当重视，也还有一个方面可以建立稳固的买卖关系。提供折扣价的供应商并不在意品牌忠诚或产品质量，完全依赖低价销售。由于这些及其它一些原因，采购方对品牌生产另有看法。尤其对与产品性能和质量紧密相关的零部件，以及与适时库存计划有关的节省开支方面列是如此。但是，对于办公用品或才其它没有特色的大众化商品，买方在价格和数量上讨价还价的咄咄逼人之势可以毫不亚于大批发商。

有备在先

基于以上原因，在签订独家供应协议时，采购经理们往往摆出一副铁面孔。"我们有备在先，"布雷茨承认。这包括查阅供应商的财务数据，核心参考材料，并"事先探测出所有潜在问题。"一旦真遇上麻烦，买方会尽力帮助卖方。"我们试图抓住问题核心。这话不是说的好听。我们希望解决问题，而不是更换供应商。"

成本仍然是独家供应协议中争执的焦点。大批发商一般一会关心供应商的财务状况是否良好，而制造商却考虑得很多，因为它要保证主要供应商能够通过成本加利润协议和长期合同获取合理利润。这种更高明的采购策略正在推广开来。如今，很难找到哪家大型制造商没有战略性贸易伙伴、首先供应商和主要零售商。但是互不信任的暗流仍在双方关系作祟。其中一个原因是买卖双方之间的冲突永远无法避免。另外，经营有方的买家或卖家还不够多。

慎防风险

冲突的可能性依然很高。第一，独家供应协议的一方，通常情况是卖方，突然改变条款。假设供应商突然宣布要提价25％，这就意味着买方将束手无策，因为它没有第二家供应商可供选择。当合同中没有指明买方有审查卖方帐目以掌握定价信息的权利时，这种情况最常发生。独家供应协议建立在成本加利润的合同的基础

第二种风险是破产。买方出租设备或工具给卖方的做法越来越普遍，在战略合作伙伴间尤其如此。向供应商提供奖金或累进付款，帮助他们更新设备或扩大生产，这类做法也起来越流行。但一旦供应商宣布破产，买方便陷于被动。

第三种威胁是设计方案的所有权。特别在供应商有一定自主权制定工程计划和规格要求时，情况更是如此。买方有必要在合同上写明有权力获得卖方专有信息，以防不测。

实用建议

那些知跃在买卖前线的我给我们提出了大量实用的建议：

了解基本法律知识，如反托拉斯法、合同、单据、条款和条件、破产法、专利/工程资产所有权等。要知道有不少人都企图靠欺骗外行过日子。

对成本和销售毛利心中有数。一桩赔本的生意可成为一次教训，但一个以亏损告终的长期合同可能导致破产或一场漫长的官司。

充分发挥管理信息系统的作用，不仅要更快更好地提供成本和利润报表，而且还要通过电子数据交换进行交易。越来越多的采购商使用电子化交易手段。拥有这类系统能为他们带来竞争优势，对小公司尤其如此。

掌握缩小分歧的谈判技巧。高压下的让步已不再灵验。摆出充分理由，以买方可以理解的方式说明你的成本、条件和条款。设宴出帐目是一把双刃剑，但总能有所得。

想出更好的主间。盲目接受买方的规格要求会在竞价进处于被动。相反，你可以用产品设计、原材料、制造工艺，或者其它为对方省钱又提高质量，或带来其它增值的点子来应对。

加强职业道德和培训。现在，仍有人在体育盛事中为客户预订豪华包厢、带客户去户外打高尔夫球、搞摆排场的宴请和其它一些免费应酬。应尽量防止被人指控进行这种不公正交易，这在现代商业环境中尤为重要。

保持公平。特别是当你在市场中拥有采购影响力时，更应注意。对立关系从长期来看得不偿失。想钻法律的空子也许可能，但终会成为被告。不可把谈判看作易事一桩。