领先企业断然不愿放弃业务发展的机会，人才问题总是让企业头疼，这个“麻烦”甚至还是“与时俱进”的：人才数据日新月异，员工年龄参差不齐，全球人才流动日益加剧，员工离职率要么太高，要么太低。因此许多企业赶紧采取了行动，他们认清了现今和未来对人才的需求，并且做出了非常细致的规划。该规划与企业的整体业务发展战略相契合，扎根于真实数据，并且能够比较准确地反映全球可用劳动力的现状。

战略规划方为上策

战略人力规划流程是指在当前业务战略要求的水平下，认准当下需求，预计未来需求，处理好人才供需缺口的一个过程。战略人力规划将长期战略人才规划和短期人力数量规划结合在了一起。有不少企业都是先从规划后者开始，这种规划方式被称为“人力规划”，是为了解决眼前迫在眉睫的人才缺口的。管理在全球范围内流动的人才不是一件容易的事情，所以企业需要采用一种更具战略意义的人力规划办法。

然而，战略人力规划远不仅是处理眼前的人才需求，而是着眼于长期的人才需求，这些人将处于企业关键位置，且能支持组织的整体业务战略运行。这些人对企业的意义非同小可。这里面还涉及了对未来人才需求的预测，对内部、外部人才供应的评估，对可能影响到人力供需的各种因素进行检查。这里的关键在于，战略人力规划是帮助企业决定于何时何地、如何找到合适的人才，特别是如何找到适用于企业核心位置的人才。从根本上来说，人力规划是否有效对企业盈亏会有很大的影响。企业的不作为，或者作为不够，结果都是“致命”的。常见的后果有生产率下降、新产品上市延误、质量监管不能、业务发展遭遇瓶颈、新市场开发困难、人才浪费、领导才能和技能退步等，这里面的种种都不是企业领导者愿意看到的。

很少有企业会否认战略人力规划的重要性。然而对大部分企业来说，这项规划仍还处于“筹划中”的阶段。根据翰威特咨询公司近期的调查，25%的企业表示他们根本没有开始对人力进行规划。在那些已经开始规划的企业中，在外部人才供给规划上，79%表示只进行了零星分析，要么就根本没有分析。不多于33%的企业在相当程度上或较大程度上使用了人才模型工具，只有10%的企业进行了预测性的分析。这些数字是发人深省的。

密切关注六大步骤

战略人力规划是一个复杂的过程，需要“量体裁衣”。每个企业都要考虑到自己独有的那些问题。所有的企业都应该从关注以下这六个关键步骤开始：

第一步：需求分析：企业需要打造一个框架，内含所需人才的数量、质量、定位、成本和时间，以此来确立自身的人才需求，以达到业务发展的目标。

第二步：业务战略和情景模拟：企业不仅要关注所需的人才，也要关注影响这个因素的经济、商业和整个人才市场的情况。

第三步：人才规划：企业需要确立一个目标明确的策略，来解决人才空缺问题，全面考虑招聘环节的所有细节，包括吸引人才，面试，衡量其表现，培养，接任，保留，跳槽等。这一策略还应该包含一个跟踪、观察整个过程的方法。

第四步：空缺分析：认清现今以及未来的人才供需间的缺口，赶紧处理这个缺口，要考虑到变化的经济、商业和人才市场的状况。

第五步：内部供应分析：规划人数和成本，比对过去的员工数据，来辨清一些与之相关的关键性问题（例如角色、能力、定位、职业发展程度等等）。

第五步：人才市场分析：研究现今的人才市场、人才数据、人才能力，并根据不同地理位置分析外部人才供应的可获得性、质量和薪酬压力。这不仅是为了眼前着想，更是一种未雨绸缪的行为。

预测性的人力分析流程采取了先进的数据方法，来预计人员变动和其他风险。这种分析方法可用于也终将用于支持上述六个步骤。这些分析法不仅能帮助雇主掌握会对人才空缺产生影响的各种因素，也就一些可供替换的解决方案（如处理扩大规模、收购、租借、外包时遇到的人才短缺和处理人员解雇、早退或在岗培训时遇到的人才过剩）提供了客观指导。所以它们理应得到各企业主的欢迎。

“终极目标”近在眼前

管组织发展的副总裁早已预计到领导人才的空缺，于是与其他人一起评估哪位员工现在已具备担任领导职位的能力，或者是值得培养。

他们还一起评估外部人才市场里那些掌握了必需的关键技能的人才的可获得性以及相应的成本，并且，他们评估了一些实用的人才管理干预手段，以期培养更多的领导人才以填补企业未来的空缺。

战略人力才规划的“终极目标”是非常显而易见的：填补关键人才的空缺，保证在企业里，在合适的位置上，在合适的时间里，有合适的人各司其职。在这个竞争越发激烈、全球化程度越来越高、越来越多元化的人力市场里，企业在人才需求方面的规划以及其表现，必定是决定其成功或者失败的重要因素。