组织的身份特征必须通过所有的内在组成和外在行为来明确地表达和强调出来。一个公司如果不能在它的内部成员（所有者、雇员、管理者）对它的认识与外部的利益相关者对它的认识之间寻求一个平衡点的话，那么这个公司将不能健康地发展。

这显然是最高领导层的主要职责，全公司仅仅只有他们才能看到宏观的布局，并使公司对自身的认识与外界对它的认识高度一致。举例来说，将管理身份特征的职责交给公司的公关部门就是一种常犯的错误，单一部门的权责有限，由其计划和执行整个公司的身份特征，极容易被其他部门的“单边行动”所破坏。

组织对于不同的人群有不同的意义，这是带来身份特征危机的主要风险。CEO和最高管理层的挑战在于确保外部和内部的人群都能对组织的身份特征有一个最低限度的共识。

某些认识层面的分歧是可以接受的，甚至是喜闻乐见的，但是过多对于组织身份特征的分歧意见势必会让冲突影响到资源分配和战略导向。

漂移经常在无意当中逐渐使得公司原本清晰持久的身份特征变得模糊。它通常发生在这样的三种情况中：快速增长使得公司脱离其历史核心；管理者开展一项新业务、进入一个新市场或新区域；兼并其他公司之后。这里的一个例子就是乔布斯被迫离开苹果之后，他的继任曾努力使公司成为一个没有基本产量和成本结构的个人电脑设备仿制商，采取了基于低价和市场份额扩张的增长策略，一度使苹果陷入困境。在1997年乔布斯重回苹果才使得公司找回了它注重创新和设计的“基因”。另一个例子是星巴克。创始人霍华德•舒尔茨的继任创新了更多的自动化柜台，这一举措有悖企业最初提出的星巴克体验的概念，导致了业绩下滑。舒尔茨及时回归，将门店又重新拉回星巴克的传统上来，业绩迅速提升。

一个自尊心较低的组织不可能欣欣向荣。同样地，对于身份特征的适度的不同意见，对于重要的价值评估和调整来说也是必要的。无条件地接受和认可一个既定的身份特征是不正常的，这只会把组织锁死在阻碍变革的条条框框的资源和等级约束之内，根深蒂固的身份特征可能会是一个严重的负债。当改变是必需时，组织也无法回应。

身份特征的转变不是换名字或换商标，前者就像人的内心和灵魂，而后者只是换一件衣服或使用化妆品。改变身份特征可以是渐进式的，也可以是革命式的。我们的观察得出，渐进式变革的风险较低，也不会扰乱组织中各个部门正常工作。想一想，达能从一个法国的玻璃制造公司转变成一个全球食品大牌，这是一个漫长的过程。在安东尼•里布（达能现任CEO弗兰克•里布的父亲）的领导下，这个过程经历了几十年的资产并购和资产剥离。

我们明显地偏向于渐进式的变革，身份特征的革命式变革应当只有在组织没有充足的时间来完成渐进式变革的时候才应该被考虑。典型的例子是，一个新任的首席执行官会给组织定义一个新的身份特征，并且着手实施与之相适应的商业策略、组织层面的设计和管理系统。

在对很多案例研究之后，我们发现成功的身份特征变革主要有以下因素：

1、远见。在我们所研究的所有成功转型中，领导者通常要比其他人更早、更清晰地看到公司的问题，并清晰地表明自己需要对身份特征进行改变，以抓住机遇、去除危险。

2、有效的沟通。领导者们并不满足于一般的信息沟通渠道，他们会站在舞台上将信息传达给不同会议和演讲场合的观众。

3、一致性。领导会使他们自己日常的决策和口头行为与他们为公司描绘的蓝图相一致。

4、领导力的连续性。改变公司的身份特征需要很多年，甚至需要二十年。如果要对一个已有的大型公司进行成功变革，领导力的连续性是必需的。

5、运气和正面的信号。不管新的身份特征如何具有吸引力，如果公司在转型期间经历了严重的业绩危机，改革进程很可能会流产。

对于清晰而正确的身份特征的需要是无关企业的规模的。身份特征管理更容易在组织更加年轻、规模更小的时候实现，因为那时组织的可塑性也较强。事实上，苹果和星巴克的核心特征在很早的时候就被他们的创造者清楚地定义出来了。在组织成长和成熟的过程中，身份特征逐渐确定下来。有效的身份特征管理必须在组织早期的时候执行。

中国企业的全球扩张需要更有远景规划的身份特征管理。如果在世界的舞台上，中国企业仅仅被认为是廉价劳动力、低端产品或者更糟糕的、称霸计划的代理人，中国企业不可能被世界接受并且在全球市场中有所作为。2005年，中海油在美国优尼科公司的收购竞标中失败，这表明了身份特征的负面效应阻碍了它的宏图大计。并购并超越一些拥有显著的身份特征的西方品牌，例如RCA或飞利浦，可以帮助一些中国企业淡化了它们的“中国标签”。然而从长期来讲，中国企业必须更努力地为公司赋予正面价值观，可以学学联想和海尔在全球市场中是如何努力地权衡和管理身份特征的。