企业管理者在做很多任务中往往忽视了执行前的准备工作，在日常生产工作中都应该做到“不打无准备之仗，不打无把握之仗”，做好日常流程管理工作。

应用在企业里就是要事前做好准备，而我们的企业中还总是准备不够，往往造成后面打乱仗的现象。那么领导都改做哪些准备？

它是对企业的各类人才，包括高、中、低各层管理人才、技术人才、市场人才和熟练工人的需求、供给以及补充培养的目标和措施的决策。

它是企业在产品创新、工艺创新、市场创新和管理创新等四个方面，所进行的创新方式，包括自主创新的引进创新，及内容、措施和责任单位所做的决策。这一目标的确定，尤其强调要对创新的方向做出决策。

洛阳有家化工厂的建设，其中对于采购的计划中明确规定了什么日期，几点谁将货车从那个门进入到何地点，而且配有详细的路线图；卸货时货物堆放在哪个区域，怎么堆，堆几层；如果未按要求来做扣除货款的1%；在货物将要堆放的地点上原来堆放的是水泥，于是还有一个附件计划里注明，这些水泥在什么时间之前由谁必须使用完，用不完的自己拉走，如未做到扣除工程款的1%。正是有这样严密的计划，保证了这个项目的顺利实施。领导在做计划时应该注意以下问题：

必须重视总体计划，阶段计划的拟制。有些领导在制定计划时缺乏对总体计划的重视，更多的精力放在了目前的短期或局部的计划，这都是不对的。要在总体计划列出之后，再细化阶段计划。

要建立分级计划制度。要按照关键事件模型，对总计划，每个执行部门和执行团队也都要做出实施计划。实施计划不仅要将任务分解到月、周、天，还要分解到每个岗位、每一个人。

对需要部门之间、团队之间、个人之间相互链接协作的工作必须做出专注和强调，以便及时协调，免得耽误。

计划要实事求是，统筹兼顾，突出重点，具有弹性。

既定的计划要保持稳定性，除了客观条件发生了重大变化，可作相应变化之外，其他情况都不能影响其稳定执行。

重大任务的执行在运行中必定要历经若干个阶段、环节，所有必经的阶段、环节按顺序连接在一起，便是执行流程。领导必须贯穿于整个执行流程中，领导在其中的责任便是：执行前谋准备；执行中谋控制；执行终谋结果。

在企业目标体系中，从所涉及的范围分析，目标决策可分为六类：

每个规模指标都是从特定的方面对企业发展状况的说明。经营收入规模是对企业的综合经营能力的说明，固定资产规模则可说明企业在经营上的实力，流动资产规模说明企业经营承担风险能力的大小，自有资产规模则可说明企业所拥有的筹资能力的大小，多角化规模说明企业经营集中分散程度，市场空间规模则是说明企业市场开拓挖掘的广度与深度，人员规模则是说明企业人力资源所处的相对状况。

这是对企业所进入的行业，分行业制定的发展目标。内容包括所进入行业的年度增长率、经营收入额、产品线深度、产品线宽度、产品专利自有个数、生产工艺专利自有个数、利税总额、投资回报率，以及实现目标的市场推进措施、资产战略措施、人才战略措施、责任单位等。它是为企业所进入的行业的发展及措施制定的目标。

它是对企业产品所进入的市场区域在年度增长率、销售收入规模、市场占有率、销售利润率，以及其达成的市场推进措施、资金战略措施、人才战略措施和责任单位等方面所确立的目标。目的是界定企业产品在特定市场上的发展计划，及其从这个市场所能实现的企业价值。

执行前的准备要有：计划准备；物质准备；组织准备；法规准备；能力准备；经验准备；思想准备。

计划准备。一般做事之前大家都会做计划，而计划做的粗细则严重影响了事情的进展，我们调研一家钢铁企业时，就发现在一个厂区工程项目建设中一个小小的土堆影响了工程的进程，原因就是在做计划时没有将那个土堆当回事，没有人去清理这个土堆，恰恰因为这个微不足道的漏项却拖住了工程的进展。它是企业对于企业的各类资产，包括总资产、固定资产、流动资产、货币资金等四类资产的年度增长率、股份资金所占比例、利润反耕所占比例、五年以上长期负债所占比例、短期负债所占比例、债券股权转换改造所占比例、银行贷款所占比例、供货商信贷所占比例、销售商信贷所占比例等方面的目标计划决策。这些指标共同反映企业的资金结构状况、资金筹集和投向决策。

完整的企业经营管理决策内容，必须包括所有这些目标的确立、更新和发展。这些目标作为一个整体构成一个完整的目标体系。企业的决策要保证不失误，就必须在这个完整的体系之内进行，每一个单项决策，都必须紧紧结合其它内容的决策进行，不能孤军深入，也不能落下成为瓶颈。