有效为一个相对名词，有效一般指的是相对有效，有效指的是在你知道的选择中有效。没有最有效，只有更有效。

决策的有效性是一切工作的开始，如果决策没效，那剩下做的再多也是没效的。决策的有效性来源于几个条件，一是方案的多样化准备，我们要准备一个决策，一个方案，首先要能想到多个方案，能从多个角度去分析，去认识，去选择，理性的角度，感性的角度，乐观的角度，悲观的角度，创新的角度，从各角度去制定方案。二是条件的限制，任何一种行为，任何一种决策，方案都是受到相应的条件的限制的，我们要充分分析这些条件，趋利避害。找到选择在制定的方案中找到最有效的方案，三是备选方案的选择，在执行方案中，会面临各种不确定因素，要有备选方案，以备不时只需。四是面向行动，任何决策如果没有可行性，那是要排除的。

人员包括高层员工、中层员工、底层员工。我们都要强调他们工作的有效性，而这种有效性的根本，就是用人的有效性，用人所长，是人员有效性的根本。给每个人以机会，发挥的空间。把人都放到恰当的位置上。这是人员有效性的第一点。二是激励。要把握各类人的需求，他们最在乎的东西，有人在乎生存，有人在乎名誉，有人在乎地位，要根据不同的人，进行不同的激励方法。

工作的有效性在于提供能使工作发挥有效性的环境。其实这一点与第二点有相近之处。企业的目标是让平凡的人做出不平凡的事，不平凡的人做出杰出的事。而要做到这一点就是要是工作环境的有效性。给员工的工作有效性提供一个有效工作的有效环境。我认为这一点有效性的关键一点。没有有效性发挥的有效环境，再优秀的人也发挥不出来它的能力。我们的制度，我们的工作规范，我们制定的企业的远景，我们的组织结构，这些都是其他有效性的前提，没有这些环境的有效性，就没有人员的有效性，就没有财、物利用的有效性。

三是财、物的利用的有效性。这一点讲的是效率和效益。要让这些资源能充分发挥它的潜能，怎样充分应用这些资源，把这些资源用在最重要最需要的地方上，就是有效性。

企业老总在召开会议前究竟是请管理人员来讨论解决措施，还是针对已有措施进行决策，没想好就进入了“民主决策”的程序。企业可能是遇到措手不及或者出现了员工怨声载道的局面了，而不得已来处理、决策此事。这时候，老总们往往是为了维持安定局面而被事情的表面现象所迷惑，就算例行了全面讨论、民主决策，最终的决策效果也未必能实现根本目的，有些决策甚至带给企业的经营管理以“致命伤害”。

企业经常出现的所谓应对市场变化而快速决定的降价，就是这种情形。当竞争对手把价格降低了，客户反映给销售人员，公司又一再催促销售人员尽早完成任务时，销售人员则众口一词说是现行价格缺少竞争力，以致无法实现销售目标。这时候，决策者不是去理性地分析竞争对手的降价目的和如何营造自身的长期价格优势，而是为了安抚客户和销售人员盲目跟随降价，并一降再降，不仅失去了应有的财务收益还导致全面价格崩盘，人为地缩短了产品的生命周期。

其次，决策者决策责任不明确的问题。通常在一个管理机制不健全的组织，管理者的决策责任和决策一个方案应该有哪些人来参与决策并不明确，往往把凡是能够召集来的人都召集到会，进行所谓的民主讨论和决策，这样就能共同来承担决策失误的责任，决策者以此来规避自身的决策风险。参加决策的每个人基于自己的认识和价值观进行了踊跃发言，可谓是“百家争鸣”。

固然新兴的民企在组织架构和人才配置上远不及外企和国有企业完善，产生错误的“民主决策”的原因一种是不知道如何进行科学决策而导致的瞎决策，就像前三种现象；另一种原因是不敢进行团队决策。

令老总们感到非常痛苦的，是很多事情不是不愿意拿出来讨论决策，而是不敢拿出来讨论决策，因为害怕出现那种“民主”的错误决策。一旦经过了讨论又不听大家的，自己就成为了一个刚愎自用的人，从而打消了下属的积极性。

解决这个问题需要几个方面的完善：一是企业文化和企业价值观要明确，并且管理团队成员要充分知晓；二是所要决策事项最终要达成的目的，参与决策的人都需了解；三是最高决策者要依据不同的决策事项，建立一套讨论和决策流程以及决策工具供决策过程使用；四是由哪些人来参与讨论决策才能形成正确决策，要看具体的决策事项而定.

管理的一切职能能否有效，也是决定成果的一个关键要素，管理的职能，我分为两类，一是行动之前的职能，就是制定目标、计划、决策、组织结构的制定。这是行动之前的管理职能。行动之中的职能包括领导、协调、沟通、激励、控制，这些职能都是在行动的过程中的职能，当然决策，不仅是行动之前，也属于行动之中，决策贯穿于管理的整个过程。这些职能怎样保持它的有效性呢？

也就是不做没必要去做的事，就是有效的利用时间，就是时间的有效性。那些事没必要去做，根据情况不同而定。