向华为学ISC集成供应链：需求计划、交付管理与库存控制

向华为学ISC集成供应链：需求计划、交付管理与库存控制

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课程背景

原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，与您一起探讨并梳理“需求计划、交付管理及库存控制”方面的核心问题。

需求计划

> 可执行的销售预测与需求确定方法（S&OP）

> 如何编制准确的物料预测&物料计划、缩短采购周期、降低物料库存与呆滞

> 如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划，提升产能、柔性与品质

交付管理

> 如何制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的策略与方法

> 如何进行产销协同、客户协同，提升成品交付能力、提升销量。并使 80%的成品交付周期趋近于零

> 如何进行供应商协同、推行 JIT/VMI，提升物料交付能力、降低库存。大幅降低的交付周期与库存

> 如何进行生产协同：生产均衡、形成批量，大幅提升产能

库存控制

> 如何优化“成品”库存结构，保证交付、降低成品库存与呆滞

> 如何优化“半成品”库存结构，减少换线与插单、提升在制品库存周转率

> 如何优化“物料”库存结构，在保证物料供应的前提下，实现物料库存最低

> 如何准确制定“供应商备货数量”，使 JIT/VMI 不推自成

> 如何优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构、降低库存、提升供应链响应能力

课程基于华为集成供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，大幅降低的交付周期与库存。其极实用！老师实践经验丰富，所讲均能落地。

课程收益

二个实战练习

收集参训公司的实际数据（成品数据、原材料数据）进行模拟实战练习，使学员初步掌握“需求确定、保交付、降库存”的主要方法和原理，实现学以致用。

练习 1：《需求的确定&产销协同集成解决方案》

练习 2：《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》

三个对标讨论

对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品&物料交付问题》、《库存与呆滞问题》等，带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。

对标讨论 1：成品交付。重点：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，

对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。

对标讨论 2：物料交付。重点：如何解决 L/T 不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。

对标讨论 3：库存控制。重点：如何优化供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户的库存结构，降低库存、呆滞&报废成本。

培训对象

公司管理层，销售、运营、计划、采购、制造、IT 等

课程大纲

第一部分：供应链管理 & 集成供应链（ ISC ）介绍

模块一 ：供应链管理的底层逻辑 & 企业供应链面临的挑战

1.1 供应链管理的底层逻辑

1.2 供应链管理通常的三种运作模式

1.3 供应链管理的核心要素

1.4 端到端的供应链有多复杂

1.5 不确定性是一个令人讨厌的幽灵

1.6 供应链优化思路与框架

讨论&讲解：松下、美的、方太、京信通信

解读 1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向

模块二 ：供应链效果不好关键领域存在的问题

2.1 销售预测、需求确定 S&OP、订单管理的误区

2.2 生产计划、物料计划的误区

2.3 采购与供应商管理的误区

2.4 对库存认知及管理误区

2.5 组织运作、绩效考核

2.6 IT 及信息化的误区

讨论&讲解： 寻找完全灵活、关注创新的解决方案

模块三 链 ：什么是集成供应链 (ISC) ？供应链为什么要集成运作？

3.1 端到端的供应链有多复杂

3.2 不确定性是一个令人讨厌的幽灵

3.3 什么是集成供应链(ISC)

3.4 实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键

3.5 打破部门职能间的“墙”并协同起来

3.6 新型的伙伴关系（产销协同、生产协同、供应商协同）

解读 2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。

模块四：案例- - 华为集成供应链（ ISC ）实践与经验介绍

4.1 华为供应链改进历程（从 1999 年 → ）

4.2 华为供应链成熟程度评估

4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例

4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段

4.5 华为 ISC 的核心框架与模型

解决“市场需求不准”、“物料需求不准”两个棘手问题

摆脱对需求准确性的依赖，控制牛鞭效应

通过提高灵活性和快速反应能力建立竞争优势

实现以需求为导向、提前并受控的供应过程

解读 3：同样的方法论，为什么华为 ISC 能够获得成功，而其他公司却很难？

第二部分：需求计划（销售预测、 S&OP ）

模块五：需求管理的方法论框架与模型

5.1 实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键

5.2 需求管理的主要原则

5.3 需求管理方法论框架与模型

模块六：可执行的销售预测方法

6.1 为什么要有销售预测

6.2 销售预测的前提条件

6.3 销售预测、销售目标、销售计划的区别

6.4 常见的销售预测制定方法及可执行性分析

6.5 可执行的销售预测制定方法

6.6 重点解决：需求变动较大和间歇性需求的产品的预测能力不高的问题

6.7 销售预测人员如何设置

6.8 销售预测的准确性如何衡量

6.9 谁为销售预测的结果负责?如何负责？

练习 1.1：产品分类&客户分类，可执行的销售预测制定方法

模块七：需求的确定（ S&OP ）与产销协同

7.1 什么是 S&OP

7.2 为什么要有 S&OP（带来的好处…）

7.3 快速多变市场环境下的 S&OP 体系

7.4 可执行的的 S&OP 方法

7.7 基于 S&OP 的订单管理方法

讨论&讲解：宝洁、Philips、ATL

练习 1.2：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法

第三部分：供应链计划（供应主计划、生产计划、物料需求计划）

模块八：供应主计划、生产计划

8.1 不要为订单驱动（MTO）所迷惑

8.2 产品分类：将基本需求与变动需求相分离

8.3 供应主计划的目标：提前并且受控的供应过程

8.4 制定供应主计划与安全库存计划

8.5 打破生产计划、生产之间的分割状态

8.6 制定生产均衡、形成批量的生产计划

8.7 建立适时的物控体系，是保证计划体系健康运作的关键

练习 1.3：制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系

模块九：物料预测、物料计划方法

9.1 物料预测&物料计划的底层逻辑

9.2 物料分类：将基本需求与变动需求相分离

9.3 统计预测与需求计划相结合

9.4 如何制定准确的物料预测

9.5 如何制定准确的物料备货计划

9.6 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料计划解决方案

如何解决 L/T 不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题

如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本

9.7 建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键

第四部分：提升产品交付能力、控制库存

模块十：提升产品交付能力、库存控制

10.1 打破计划、销售、客户之间的分割状态

10.2 客户分类、产品分类

10.3 差异化的供应策略&库存策略

关键（1）：如何克服客户需求不准的问题

关键（2）：如何克服客户提货节奏不可预测的问题

关键（3）：如何优化库存结构、大幅降低成品库存

关键（4）：如何大幅缩短 80%的成品的供应周期趋近于零

10.4 建立计划、销售、客户的交互机制，提升产品销量

练习 1.4：制定差异化的供应策略&优化库存结构，缩短 80%的成品交付周期为零。

对标讨论 1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法

第五部分：提升物料交付能力、控制库存

模块十一 ：物料预测 & 计划不准怎么办

11.1 打破计划、采购、供应商之间的分割状态

11.2 建立计划、采购、供应商交互机制

11.3 关键（1）：如何克服物料预测&计划不准的问题

11.4 关键（2）：如何克服物料提货节奏不可预测的问题

11.5 关键（3）：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划

11.6 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI 运作与流程框架

模块十二 ：供应商协同（ JIT/VMI ）之集成解决方案

12.1 什么是采购技术

12.2 什么是供应商协同（JIT/VMI）

12.3 如何将 80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）

12.4 供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径

12.5 采购技术&供应商协同之集成解决方案

练习 2：物料预测、供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案

对标讨论 2：如何解决 L/T 不足、急料太多、交期变化太频繁的物料交付问题

第六部分：以整条供应链的 “ 最低库存 ” ，大幅缩短交付周期

模块十三：以整条供应链的 “ 最低库存 ” ，大幅缩短交付周期（三部曲）

第一步：优化库存结构

客户分类、产品分类

差异化的优化库存结构方法（成品、半成品、原材料）

第二步：供应链端到端的网络平准化方法

优化供应链端到端的库存结构及平准化

以整条供应链的“最低库存”，大幅缩短交付周期

第三步：供应链协同运作

供应链协同

保交付、降库存、提升销量和利润

PDCA

讨论&讲解：

华为：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法

丰田：VUCA 时代，精益供应链能做到零库存吗？如何通过供应链能力代替库存、甚至实现零库存

对标讨论 3（控制库存）：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本

第七部分：无缝衔接 IT 统 系统 & & 数字化转型

模块十四：无缝衔接 IT 统 系统 & & 数字化转型

14.1 集成供应链（ISC）设计蓝图

14.2 先理顺供应链、再进行信息化，然后迈向数字化，切忌盲目跟风和本末倒置。

14.3 典型的集成供应链流程&IT 系统架构

14.4 数字化概念的理解（信息化与数字化的区别）

14.5 传统企业数字化转型导入的四种模式

14.6 企业数字化转型的思路

14.7 案例讨论：供应链未来的信息化/数字化路线图

周老师

华为资深集成供应链（ISC）实战型专家

曾任华为事业部计划经理、采购专家团商务经理、华为集成供应链（ISC）项目总体组成员，全程参与了华为集成供应链（ISC）建设

在华为期间，因其工作绩效优异，2000 年荣获华为第一届金牌奖，并于2016 年再次得到任正非的认可评价

周老师还在其他行业头部企业任职。曾任富士康生产副理兼精益改善专家，深圳海能达供应链总监，福建星网锐捷、中山通宇、易事特集团供应链总经理

周老师辅导了众多行业头部企业。代表性客户有：日丰集团、同为股份、和而泰、飞利浦医疗器械、松下环境、大疆创新、光宝电子、方太电器、冠捷电子、歌尔声学、一汽大众、晟通科技、华帝电器、广汽丰田、金龙汽车、蓝月亮、海天味业、无极限、康佳电子、TCL 科技、飞利浦照明、立白、美的、格力、顺风、SONY、京瓷集团、杭州松下、汤臣倍健、中航国际、盖米阀门、万孚生物、波顿香料、华润三九、飞鹤乳业、维信电子、兆驰股份、健合（中国）、日铁锻造、立讯精密、众生药业、艾睿光电

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