高度成功的企业如何企业总是比其它企业更胜一筹？要获得长期的成功，就必须坚持以下五个关键步骤。

提高所有的企业标准

企业绝不可姑息业绩低下、服务技巧和意识草率以及言而无信等不良现象。试想，如果任这些现象泛滥将会导致什么后果？

企业的标准不仅与看得见的服务水准或质量有关，它还涉及企业的价值体系和经营的道德观。

例如，具有讽刺意味的是，企业一方面可以鼓起“勇气”一次性解雇上千人，可是另一方面却对为数不多的业绩低下员工表现得畏首畏脚。当企业对业绩低下感到无能为力时，就逐渐演变成一种全局性的惰性，致使业绩继续下滑。直到中高层管理开始纳闷，“事情怎么会发展到这种地步？”之所以有今天正是由于企业的评估系统形同虚设。评估只重形式上的打分排名，而非实际业绩。

每天都有那么多不称职的人来公司上班。他们根本不知道，正是由于他们的碌碌无为导致了生产力下降。究其原因就是：不称职者不受惩罚，不称职者也没有机会进修提高，结果业绩一直得不到改善。与此同时，管理者的大量时间和精力全部都放在对产品的返工和产品缺陷的修补上。

通过追求卓越来取代不良的业绩，实现让成就者得到应得的奖励、满足和尊敬。努力选拨合适的人才，下功夫培训他们，对他们要严格要求，对凡不符合要求的绝不宽容。

重建事理

内耗在某种程序上是无法完全消除的，甚至可以说它的存在一定程度上可能会对组织的健康发展有好处。但在大多数企业，两者间的比例大为失调：先将50%的时间和精力放在个人关注的内部事务，剩下的50%才投向顾客和企业目标。

提高生产力的窍门就在于重新调整重点。将现行的员工精力和时间从内外各投入50%的比例调整内30外70。这一调整不需一分钱投入就可以大大提高生产力。组织的存在不是为了帮助人们寻找精神寄托、找回失去的自尊或发现员工自己的内在。组织的存在是为了向顾客提供服务，从投资中获得回报。

不为发展而削减

大量裁员是不愉快的事，因为他们通常使要为裁员负最大责任的高级管理层感到痛苦。组织架构膨胀的原因不是因为雇用了员工，而是因为当初雇用他们不是出于战略规划的考虑，或者是因为企业的发展方向未明。在这种形势下，任何人都可以为所欲为。人员增多是经理人放任自流的结果。

重要的不是员工的数量，而是如何安排合适的人才去接受适合他的挑战。高级管理层应确保对企业“人才库”作出像样的投入。这种投入一般包括：精减职位以及选拨提升人才时应以规划好的未来业绩为基础，而不是看过去的功绩。

设身处地与顾客交流

善待顾客并不总意味着纵容他们或只对严重的问题作出回应。善待顾客仅仅意味着老老实实地说明能为顾客提供什么帮助，并且要言而必行。出众的公司在经历了一段时间之后，并不会陷入“我们这里就是这样行事的”思维定势。他们知道如何不断追求进步，如何在百尺竿头更进一步的同时不做成功的奴隶。

树立责任心

要想在整个企业内建立责任制与授权制，需要具备三个条件：意识、价值观和技能。

首先，要求每个员工要有经营场所的环境意识。日常生活里，顾客得不到及时服务是司空见惯的事，顾客往往要等到销售人员聊完天后，或等他接完私人电话才能得到服务。意识包括能设身处地去体会顾客可能需要的帮助。

其二、企业的价值观必须人人知晓。价值观所包含的一项内容，就是公司之所以存在的理由。企业的存在不仅仅是为了赚钱。一般它们都有一个目的：为顾客提供舒适的旅行、提供口味最佳的食品、推出家庭娱乐节目等等。价值观最好的体现是在结果上，如健康水平得到提高、令顾客更加舒适、获得更多的安全感和可靠性。

其三、员工需要掌握技能才能完成任务。没有工具箱，工人便不能修理发动机；没有人际沟通的技巧，售后服务代表就不能处理好消费者的投诉。

这三种元素的相互结合是每时每刻做好事情的必备。缺少任何一种都可能置企业于死地。