业务计划是将企业的战略计划变成一系列可行的活动的过程。一个全面的计划架构可以把战略计划和高效、有力的执行联系起来，业务计划就是它的组成部分之一（其他的部分还包括战略规划、资产组合管理、销售与运作计划、产品管理、项目管理、财务管理）。业务计划的独特作用在于平衡企业对资源的需求与实际可以获得的供给（包括人力资源与财务资源等），使投资回报实现最大化。之所以要重视它的制定流程，是希望整个业务计划最后能够得到高层的批准，并得到相应的经费和资本预算。

业务计划制定的三个阶段

大多数企业需要一至三年的时间来制定业务计划。这段时间最好分为三个阶段。第一阶段的计划在公司层面进行，由公司高管层根据对营收、费用和资本支出的大致预测，制定初步的大型开支决策。

第二阶段，公司高管和相关的专家小组将第一阶段中确定的总开支计划，分解为一定数量的独立项目和维持性作业，检验初步计划和预算是否可行。这一阶段的主要目的是通过检查每个项目所需要的技术与财务资源，确定在第一阶段的计划中对资源需求及供给的预测是否仍然有效。有了更确切的预测数据，公司管理层就可以做出抉择，确定哪些项目应该投资，哪些项目应该推迟、减少投资额或者彻底取消。关键是在精确预测出来的资源需求和公司可获得的资源供给之间取得平衡。

在计划的第三阶段，业务经理和项目经理要在各自负责的部门和项目基础上，制定下一个计划时间范围里由下至上的计划和预算。这样可以确保负责提供资源的部门能够满足计划中的所有项目和活动对资源的需求。

业务计划制定的最佳实践

设置更新计划的条件。明确当有哪些情况发生或哪些界限被打破时，你才会动用人力去修改计划。另外，给基层的经理授权，允许他们对资源的配置做一些小范围的调整。毕竟你希望组织能够根据客户的需求做出快速的调整。

在计划初期及早提供高管层的指导。将费用分类以后，高管人员应清楚地规定各类别的费用应该投资哪些项目和活动，参考因素包括主要目标、范围、时间安排和初步的预测。这个过程依然是一个战略性的思考过程，它要求高管人员与由项目经理和业务部门的经理组成的工作小组一起，共同确定优先项目以及所涉及的财务问题。高管人员要给中层经理人员提供指导，和他们一起决定每种类别费用的开支原则。借助虽然完美不足但充分有余的信息，高管人员为接下来的计划流程界定范围。这种办法不仅在计划过程中考虑了更多的战略因素，还节省了时间。

根据具体需要选择适当的计划时间范围。不要生硬套用一个通用的方法来制定业务计划，而应该根据所在行业、公司、企业文化等具体情况来确定合适的计划流程，这样可以使计划更灵活、更符合你公司的实际情况。

在确定计划的时间范围时，不但要考虑产品开发时间和产品生命周期，还要考虑企业掌握新能力和新技巧所需要的时间。一家半导体资本设备公司花了三年时间才向市场推出新产品平台和处理技术，期间还结合技术的不断发展做出多次权衡。在这种情况下，将计划时间范围定为三年，可以帮助企业清楚地预测将来的资源需求，否则，预测的条件就不够充分了。

确定决策所需信息的详细程度。今天，许多企业收集的信息都非常详细，远远超过有用或者有实际意义这样的要求。如果新获得的详细信息不足以左右一个决策，这种信息就是无用的，甚至没有必要收集。

自下而上的概算当然要具体，但仍然要尽可能简化。比方说，企业常常有太多的部门和费用代码，有时甚至比实际需要的多出五到十倍。为了避免这种情况，可以将相对较少的费用开支列为其他开支类，减少开支金额较小的类别。这样不仅节省时间和精力，还可以强调一个事实，即这些预算数字毕竟只是一种预测。

将业务计划与战略计划紧密联系起来。业务计划的制定流程应该有助于战略目标的实现。公司战略必须为业务计划的制定流程提供一个框架，并为业务计划决策和方案的取舍提供指导。因此，企业的管理层，而不是财务人员对计划流程的掌控至关重要，他们必须从头到尾跟进计划的制定，直至计划结束。因为，只有高层才能根据公司的营收计划、目标利润模式、筹资潜力和投资者的期望，确定公司可以提供哪些资源。在整个计划过程中始终保持战略思维的一个方法，是将未来几年里每年的目标费用总预算分为几个独立的战略费用类别，这样就可以避免在接下来的流程里不得不面对的艰难抉择。

区分资源的需求和供应，并运用既定的管理决策流程平衡两者。企业的很多运营活动常常不能根据年度计划按部就班地进行，尤其是产品开发。通常，项目经理提出资源的需求，也就是说，他们决定资源的需求，并负责确定工作的范围和质量、所需的资源和技术，以及大概的时间。同样，业务经理决定和控制资源的供给。他们负责确保和扩大项目所需的专业知识和工具，管理好那些经过良好训练且术业有专攻的员工的职业生涯，并利用这些资源满足多个项目的需求。

因此，开发产品需要项目部门与业务部门之间的跨部门合作，最终达到资源的供求平衡。这个合作过程可以协调对资源需求的变动。