当面对15年前所无法想象的并且使用着全新工具的顾客、雇员和合作伙伴时，领导者眼中有序的世界彻底崩塌了，应该如何应对?知道透明性和真实性可以为组织带来重大收益，但其中隐藏的巨大风险让裹足不前。

或许遇到的领导仅仅是因为担心推广“公众风潮”会让公司暴露在风险之中，意识到问题的关键在于，公司并不具备参与“公众风潮”所必需的企业文化和思维模式，，也无论对其理解得多么深刻，都不可能强迫领导层转变观念，用全新的思维方式进行思考。以及更重要的——正确的领导力。

但是，不需要另一本关于社交技术的专著，希望知道组织管理者应该如何改变，如何使组织变得更加开放。无论一项技术多么振奋人心，无论关系网具有多大的潜力，面对顽固的企业文化，没有正确的组织和恰当的领导力，任何数字技术战略都将注定失败。开放，不仅仅只是思想层面的颂歌或是哲理，而是经过深思熟虑的严密方法，它可以使公司的战略和领导力得到真正的落实。开放并不代表全部的透明与完全的公开，更不意味着从顾客到竞争对手都可以接触到全部信息，都可以加入到所有决策中来。对于希望长期保持竞争优势和持续性执行力的公司来说，完全的开放与透明只能是空中楼阁。

领导者必须重新思考：如何在数字时代获得追随,随着的顾客和雇员越来越精通社交媒体和其他新兴技术，也会随之开放，并促使在令人不安的领域进行尝试。也许会下意识地反对这种趋势，甚至认为这仅仅只是一时之风，会像期望的那样自然褪去，甚至消失。但实际上，这一切都不会发生。不仅这种趋势不可避免，而且会强迫和的组织变得比今天更加开放。过去，组织领导者可以安坐在奢华的套房中，只在感觉需要时公开信息。今天，有关公司违规操作和执行失误的信息会在瞬间传遍网络。同时，与企业相关的所有人，从顾客、雇员到业务合作伙伴，都认为在的想法没有实

另一个极端是完全的封闭，这样的组织从信息到决策全部由管理层掌控，组织中的每个人都要乐此不疲地完美执行。从绿色和平组织到中央情报局，每一个组织都身处完全开放到完全封闭之间。因此，让先将透明、可信——还有最喜爱的真实放在一边，问题并不在于是否要做到透明、可信和真实，而在于在新技术下要开放多少。透明、可信以及感受到的真实，只是的开放决策的副产品。

贸然闯入全新的社交关系世界，而忽视行动纲领的设定是危险的。直接地开放和放权，甚至更糟糕地放任自流，将会导致灾难。做到开放，所需的谨慎和努力相对于控制只会更多，而不是更少。

现时，有资格发表自己的意见和表达不满情绪。曾经捍卫彼此关系的基本法则已经被改写，这都源于互联网上便捷、免费的信息分享。挑战在于如何重新定义这些关系网的运作模式，组织和领导者也需要明确在新关系中承担多少义务。

但是，这些并不足以构建一个条理清晰的开放策略，还需要开放的领导者去执行它。被授权的员工和组织是今天领导者的压力所在，这严重挑战了传统意义上的“命令—控制模式”。尽管如此，领导者要做的不是直接放手，需要做更多事情。事实上，领导者说：“既然来负责，就需要管控。如果让开放、放弃控制，那么的职责是什么?”这正是问题的症结所在：新的管理关系迫使领导者必须重新思考如何领导，如何获得人们的追随。

而且，如何筹划失败和如何筹划成功同样重要，因为在真实的商业世界中，失败不时在发生。同资源丰富时的领导相比，在失败中领导并脱离困境，更加能够说明身为领导者的能力。对于开放式组织来说，这是更加重要的因为组织的失败将很大几率上被展现在一个开放的平台上。

学会成功地走向失败：单纯扮演一个交流者已不足够.开放领导力要求全新的管理方法、全新的思维模式、全新的技能。领导者单纯扮演一个优秀的交流者已经不再足够。必须能够自然地分享个人观点和感受，来发展更为亲近的关系。负面的在线评论不再被回避或忽视，相反，必须接纳每一次开放所带来的冲击，并将之看做一次学习机会。仅仅保持谦逊也是不够的，必须寻找机会，做到每一次、每一天都秉持着谦逊的态度，即使面对人们的抱怨也会像是接受别人的谢意那样感动。　　

做到开放是困难的。但是，如果不仅能够理解开放将带来的收益，而且能够理解走向开放的过程，那么开放的道路将会更为平坦。可能身处首席执行官、经理或CEO等管理岗位，的组织可能正在尝试使用社交技术推广新产品，或者正在应对一次顾客抵制运动。可能是一位人力资源经理或公司战略师，渴望充分挖掘全体员工的优良建议。或者可能是一位教会组织领导者，正在尝试激发冷淡志愿者的动力，或者可能是学校的管理者，努力与强烈要求变革的家长沟通。努力平衡开放与控制之间的矛盾是人类的一个普遍问题。作为不断成长的孩子们的母亲，有时希望自己可以简单地将蹒跚学步的孩子捆在汽车座椅上，直接驶向自己的目的地。

但是，正像孩子们在成长中希望自己的意见被接纳一样，的顾客、雇员和合作伙伴也希望进入企业的内部殿堂。希望在开始步入全新的开放世界时，能够得到指引和支持。