无论是从客户、产品上还是从交易上进行衡量，至少有30%的生意无利可图，这些亏损却被另一些高盈利的交易抵消而难以察觉。如果企业没有对盈利性进行日常管理，通过综合销售和运作来最大化利润。高获利性的项目不多，无利可图的客户、产品和交易却不少。

利润管理的三大要素

哪些顾客、产品和服务是不当的？对这一问题进行深入诊断有助于迅速了解你的公司是否有效管理利润，你的核心经理的行动是否正确。

其实仔细考虑，这个问题实际上要分为两个部分即:“什么适合？”和“适合什么？”，这两者密切相关，只有两者兼顾公司才能有效地管理利润。

要回答“什么适合”，管理者需要有条理地考虑顾客、产品和交易三个方面；要回答“适合什么”则必须塑造公司的商业模式(即内部业务流程和公司占领市场的方式)，以最大化其利润潜能。

利润地图、利润杠杆和利润管理程序三个关键元素有助我们解答以上两个问题。利润地图显示哪些客户、产品和交易适合公司，并且有利可图。利润杠杆是公司中能够调整，以增加利润的要素。利润管理程序是公司创造出的能够获利的运作流程。

看看这家货运公司的成功案例吧。3年以前，这家公司缺乏管理利润的有效途径。而今，它的利润率成倍增长。正如它的一位主要负责人所言：“现在我们的销售代表知道究竟要卖些什么了。”

究竟是怎么办到的呢？

利用利润地图确定合适生意由销售主力和运作经理组成收益管理团队，冥思苦想寻找成本增长的源头。结果发现：销售部门销售的只是“点对点”的货运单程业务，实际上耗费成本的却是往返两条路线（包括空车返回）。销售代表为了满载送货而收费，表面上看会获利，但如果在此之后回程带货的价格太低的话，公司实际上会蒙受损失。

因此针对运输路线研制了一套成本模型，将其分为三个部分：不变成本（货车的日常开支）、可变成本（里程数）和其他成本（如管理成本等）。接着运用成本模型分析6个月来的交易数据，结果发现只有一部分客户群是高利润的（达到20%-30%的利润率）。令人震惊的是，整整40%的生意毫无利润！就像我们前面提到的那家实验室用品供应商一样。

调整利润杠杆获得更大收益在收益管理团队分析盈利的同时公司努力降低总成本，双管齐下却仍非尽善尽美。想要提高利润率，还是要借助几个利润管理杠杆。

首先，团队积极维护高利润客户，确保其得到优先权等完美服务。

再有就是改变收费规则（绝非单纯的提价）！过去，在售出一份对一个客户的单程送货服务之后，销售人员才匆匆忙忙地以低价销售回程的运输服务（经常是在现货市场上）。一旦最初的那个客户取消了预订的服务，公司不得不再赶紧寻找一个新的客户（因为已经卖出回程的服务）。这样做非常被动而且缺乏效率。

现在，将费率分为不变和可变两部分。订了货车的客户无论其使用与否都必须按日支付固定费用，而可变费用则根据实际的里程数进行相应计算。其次，收费根据预约变化而调整。客户必须提前一个月预约，如果最后的服务达到了预约的110%以上或是不足94%的话，公司将加收费用（因为前者造成空返，后者导致公司事先准备的服务不能充分利用）。

使利润管理程序日常化

公司的利润管理程序有三个显著特征。一是收益管理团队继续对客户和服务盈利性进行定期评估，保证利润管理模式在公司扎根。第二，以客户为基础加强日常的利润管理。过去，销售人员各凭本事争取顾客；现在，高级销售团队统一确定价格和客户关系，运营人员负责客户的日常管理。结果销售人员生产率大大提高，随着时间的推移，公司裁减了50%销售人员。第三，通过培训使利润管理思想深入人心，确保前线销售和运营人员了解哪些因素可以使公司赢利，管理客户关系，实现潜在利润。

发生了什么变化？——经理们通过三个步骤清晰回答了“什么适合？”和“适合什么？”这两个问题。首先分析哪些客户和服务有盈利性，哪些没有?为什么?其次，从降低成本、达成双赢出发改变公司的商业模式，重整定价机制和客户关系；最后，通过改变选择及管理客户的程序提升效率，使每一天、每一次服务、每一个顾客都达到为公司带来利润的标准。

换句话说，就是在日常基础上管理利润，使之发挥最大潜力：无需大投资，只要清晰和杰出的管理。