中国员工对企业领导层领导力的满意度不是很高。在他们离职的原因中，领导力很差/管理层很差成为继职业发展机会、升职机会和空间、别处更好的薪水/福利三大关键因素外影响候选人离职的主要原因，影响着员工在企业的忠诚度。而相当一部分离职的候选人就是因为难以适应企业的文化管理方式。

有一个案例：年初，一家在行业内处于领先地位的财务咨询公司，招募来的一位外籍审计业务经理，不到三个月就向人力资源部门递交了辞呈。人力资源总监认为企业的影响力足以留住这位审计业务经理，薪资福利相对同行业来说，已经很富有竞争力了。问题究竟出在哪里呢？

原来，这位外籍审计业务经理的直属领导是一位本土人士，他离职的真正原因是由于与直属领导存在文化习惯上的差异，在思维方式和做事方法上几乎格格不入。

这种经历是全球化企业发展中的一个缩影。由于企业在全球化发展中，战略匹配与战略弹性的需要，国际人员调动、员工队伍多元化的问题的出现，使组织领导者考虑的问题范围越来越大，面临的挑战也越来越大。而多元化员工的管理和保留成为企业实施全球化战略与本土化发展战略的关键。

目前这家企业面临的问题也是这样。企业在华外籍员工与中国本土员工的构成比例为1∶6。在人才短缺的背景下，该企业通过强化人才的标准来保证服务的质量，企业也珍惜招聘进来的每一位人才。但员工的多元化给企业的管理和留人机制带来了很大的挑战，充满了矛盾。

其实，在这种情况下，需要这位直属领导理解下属的文化背景，理解他的价值，包括思维方式、做事方法以及可挖掘潜力等方面的能力。同时剖析双方在整个项目过程中的决策过程，改善组织系统，促进双方信息的沟通和传递，这些都是实现有效领导的关键。

一般在公司中，审计业务经理作为一名中高层管理人员，为具体的执行岗位，肩负着创造利润的使命。但这位直属领导过度追逐短期利益，把过高的考核目标和利润指标强加于审计业务经理身上。在审计业务经理还没有适应公司运营环境的情况下，就委以重托，把最具有挑战性的单子或被称为“难啃的骨头”交给他来处理。

理解建立在沟通的基础上，但是真正做到完全的理解和沟通却很难。这需要一种沟通机制去推动。这位直属领导可以定期与下属就一致性的执行标准和组织的期望、价值观进行沟通，让这位外籍审计业务经理参与上一级别的本土领导层会议，更好地理解中方的管理文化，削弱不同层级之间的界限，更好地适应公司的运营环境。

这种学习型组织的实施，可以融合审计业务经理与直属领导存在的分歧和冲突，员工的沟通和技能也能在一个具有多种共性的环境中得到提高，诸如共同的企业文化，共同的做事标准，共同的财务目标。

针对决策层和执行层在决策、执行过程中的冲突，从长期的运作效率来看，企业可以建立一种学习型的组织，实现组织的有效沟通，达到提升项目运作效率的目的。

通过学习型组织，保持经理级以上的员工都接受财务技能的培训，都能够理解投资项目的评价方法。以统一的方法、统一的财务语言，促进领导者和管理者理解彼此之间的决策和执行思路，快速、高效地捕捉对方传递的信息、思路和方法。

在动态的市场环境下，这种沟通机制、学习型组织无论对于外籍下属与本土上司，还是本土下属与外籍上司，都可以减少多元化人才需求层次、多元化人才文化背景带来的冲突，融合地理差异、文化差异以及经济环境等方面的因素。

这就是多元化的有效领导，不仅依赖于雇佣和选择正确的人，还依赖于领导者塑造的组织环境。注重的是下属在工作中的感受，职业选择的因素，下属的工作动机、工作满足感，塑造的是一个令下属兴奋的环境，不断地激发彼此的工作动机。