经销商凭借自己在某个区域的销售网络优势，通过一种容易操作的方式，譬如经销商与经销商合资建立销售公司等，将各霸一方或者互相敌对的竞争对手变成合作伙伴，从而将各自为政的渠道网络资源整合到一起，形成一个有机的整体，将区域市场编织成一张更强更大的渠道网络。

渠道纵向里与地区有实力或可以达成共同价值取向的二、三级分销商和强势零售终端建立基于互惠互利的合作关系，以确保产品能有效快捷地分销下去；

某经销商通过某种方法，将区域内的经销商，尤其是经营相同产品类别的经销商联合起来，将经销商与经销商的竞争对手局面改变为战略合作伙伴关系，使区域内的渠道网络资源，整合在一个机构之中，以此强势一方。

一是经销商的销售网络十分完善，产品的分销能力自然也更强大了；

二是经销商的网络强大了，在地区形成了自己的渠道品牌，不用担心被厂家取代；

三是企业无须建立各自的销售网络，甲企业和乙企业可以在同一条渠道上分销各自的产品，即节省了建设网络的时间和资源，也减少了渠道管理的精力；

四、可以减少企业与企业之间的恶性竞争如价格战。

五、由于经销商之间的合作，资金实力和营销能力乃至物流配送能力都比原先单打独斗要强硬无数倍，对下游终端乃至最终消费者的服务将更加细腻到位。

区域经销网络完善和强大了，成为无论什么企业，想进入本地区，除了这个经销商联合体这个销售渠道，无法建立第二条，也根本没有第二条选择，这就形成这 样一种局面：两家或者更多的竞争对手产品会进入同一个网络。同样的终端，如何处理？这就对经销商的产品管理带来了更大的挑战，对于经销商来说，所有的厂家 不成为互相敌对的竞争，惟有厂家进入这个渠道所付出的费用多少来决定你可以在我的渠道占多大分额，这个时候的经销商，就有点像现在的K/A店，你进入我的 渠道，除了有一定的产品利润空间外，必须得支付我多少渠道进入费用。因为我强大了，渠道规则我说了算！

产品在终端的陈列，依然如现在一样运作，你企业支付得起大的费用，我就给你选好的位置，做漂亮的陈列。至于终端的导购，就由企业自己去选择到底要不要！

根据对发达国家如欧美等国家销售渠道的分析，国外的经销商经营水平很高，经销商普遍讲究商业道德，很少有窜货之类的事发生，而且， 经销商与经销商互相联合以扩大自己的销售网络的现象十分普遍。所以，这些国家的经销商网络非常发达，企业根本不会在渠道上你争我抢，也不会像本土企业一 样，需要派大量的促销员到终端进行拦截式导购。当然，国外消费者的理性消费也是一个很大的因素。

由于中国的经销商往往喜欢各自为政，自家各扫门前雪，缺乏团结一心的想法。所以在整个营销环境中就显得非常的弱小，要改变这一局面，必须要有一个有志向的经销商牵头，以利益共享，风险共担的经营思想，将经销商团结在一起，形成一个强大的经营团队，通过导入科学的市场营销管理，将本区域的产品市场编织成一张巨大的营销网络。

区域经销商壮大自己在区域的渠道强势地位，必然也会引起某些强势品牌企业的不买账，厂家必然也会谋求破决之招，自建渠道和与强势终端大卖场 联合可能是最先使出的两个招式，前者需要花费一定的时间、人力和费用，同时又会遭遇经销商联合体的抗击而一时不会选择，而与强势终端联合，可能是厂家对抗 区域经销商联合体最先想到的一步棋，尤其是国际跨国性质的大卖场，凭经销商联合体自身的能力无法完全收买。所以作为经销商联合体，首先要通过各种能力与这 类强势终端达成友好关系，建立长期的战略性合作伙伴关系，因为说到底，这些终端最终无非是想得到最低的采购价格，而经销商联合体绝对能做到令他们满意，毕 竟联合体同时经销多个厂家多个品牌，同时其强势的分销能力，也能得到厂家更优惠的价格和更丰厚的返利，让掉几个点给大终端，以对抗强势品牌的反击应该没有 大问题。

操作步骤

销售网络牢牢控制在自己手里。那你必须进行以下步骤：

A、通过游说，联合同行业的经销商，或者与你有竞争的经销商，结成战略联盟；

B、取消重叠的网络，整合优势资源，实行优势互补，使渠道的分销功能最大化；

C、建立具备策划推广和售后服务功能的营销团队，与合作的上游企业市场部形成对接；

D、建立具备配送和信息功能的物流配送平台，优化物流资源和增进渠道服务水平；

E、以联合体的名义，与强势终端谈判合作事宜。

注意事项：

A、合作以经销商为主；必须是互惠互利；

B、联合强势的零售商机构；制定相应的合作规范条例；

C、必须注册成立联合销售公司，制定规范章程及董事制度，进行规划化企业化运作

D、必须要在合作伙伴之间达成一致的事业理念。