召之即来，来之能战

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【课程背景】

1、供应商资源匮乏：供应商是推动项目运营必不可少的资源，但“新公司、新区域、新项目”三新属性，无供应商资源，项目落地后快速启动，业绩导向要抢开盘节点，如何解决？

2、供应商资源有但质量差：区域内已落地项目有合作的供应商，但是质量如何不好判定，是否再合作无法给出准确结论，或者能判定出优质供应商匮乏，导致竞争性不足，如何解决？

3、供应商对立博弈：

（1）项目抢开盘节点，供应商不配合，人员不足、材料到位慢、赶工就要费用，要求先行支付预付款等；

（2）履约过程中不断提出索赔、工期延长、增加费用，人员及机械不足，施工进度跟不上，施工质量有缺陷等；

（3）竣备前被要挟，鉴于当下市场现金流紧张，甲方付款不佳，由于竣备需要施工单位配合盖章、验收，供应商以付款达不到**%，拒绝配合，以节点风险牵制甲方；

（4）结算阶段，上报大量未批先建的变更、洽商、索赔，增加费用，扯皮延长结算时间等；

上述是项目管理人员常抱怨的供应商问题，供应商到底是被管理者还是战场的队友，如何化敌为友，共同实现双赢与稳健良性长远发展？

4、供应商管理体系痛点的原因分析

（1）供应商数量多、分布区域广、品类纷繁复杂，规模、业绩、资金实力、施工品质等参差不齐，假设无法建立完整、健全的供应商闭合管理体系，任何环节都会影响供应商管理及合作稳定性；

（2）利益站位差异，任何企业都立足于经营指标进行KPI考核，甲方要降本提利润，供应商要业绩要盈利，立场原本就是对立博弈关系，立场不同很难站在同一视角，共赴未来，实现共赢。

基于以上，适配自身企业的供应商选、育、培、护闭合管理体系建立与维护势在必行，甲方搭建良性、长远、稳健、双赢的供应商管理平台，可实现降本增效、共赴前行的优质供应商；乙方可获得稳健增长的业绩，持续平稳的盈利，共同打造的地标。因此只有甲乙双方共赴双赢，合作方可长久、良性、互惠互利。

【课程收益】

1、充分了解供应商于企业长远稳健发展的战略意义，转变角色认知，由“对立博弈”向“互惠互利、合作共赢”转变，有利于打造共赴双赢的合作平台；

2、掌握供应商资源拓展逻辑及思路，明确供应商“择优入库”关键环节的考察要点、注意事项、常见问题及如何前置规避风险；

3、掌握供应商体系建立后如何周期性维护，熟练实操供应商系统如何动态更新，包括但不限于考察机制、淘汰机制、动态补充机制等，保证供应商系统真实、有效、拿来即用、用之高效；

4、掌握理论，趁热打铁，实战演练，全方位掌握战略层面、操盘层面双维度供应商如何选、育、培、护，探讨潜在风险、如何规避，理论结合实践，加强理解与认知，提升培训投入产出比；

5、获取供应商管理手册基本建议，指导工作及实操，兵马未动粮草先行，打造“召之即来，来之能战”的优秀供应商管理团队。

【课程特色】

1、科学合理：课程对象定位准确，逻辑清晰，直击供应商系统关键环节的痛点、难点

2、干货实战：案例引导，问题导向，阐述理论，实战落地，有理有据，兼顾理论支撑与实践落地

3、模拟演练：趁着打铁，课堂小组演练，现场陈述，组间互评，课堂点评，学以致用

4、覆盖面广：建筑、房地产上下游行业招标、采购、战集采等相关行业，覆盖面广

【课程对象】

1、房地产企业：成本经理、招采经理、财务经理、法务经理、审计经理等中层管理者

2、建筑企业：总经济师、商务经理、市场部经理、主管采购及合约的负责人

3、咨询企业：成本管理分管领导、咨询商务经理

4、其他：企事业单位招标采购负责人

【课程大纲】

Part1：为什么要建立企业供应商资源系统？

一、解决痛点1：供应商库资源匮乏，解决无或者少的问题？

二、解决痛点2：供应商库资源相对丰富，解决优质的少或者匹配资源类型少的问题？

三、解决痛点3：供应商库资源丰富，召之即来，来之亦能战，但要解决由于立场差异导致的对立博弈关系，如何实现双赢的问题？

Part2：供应商资源如何拓展？

一、资源拓展背景

1、开发业务—持续深耕

案例导入：开发项目业态繁多，业态包括但不限于：住宅开发、军民融合、保障房等，客户群体、验收标准、品质要求、工期等要求存在差异，供应商从业业绩、擅长领域、人资储备不同，需要分业务条线拓展资源。

2、拓展业务—挖潜培养

案例导入：房地产市场渐冷，住宅开发业务逐渐成为非主线业务，新兴业务包括但不限于：长租公寓、代建代管、文旅地产、产业新城、EPC总承办模式等，跨度大、覆盖面广，对供应商专业线要求高，需要分产业模式拓展资源。

二、资源拓展方式

1、网络搜索

（1）互联网“关键词”搜索

（2）“地标性建筑、热销产品”搜索

2、行业对标

（1）企业内部：兄弟区域供应商推荐及引入

（2）外部标杆：TOP20同赛道企业对标及引入

3、全民推荐

（1）全民推荐：企业员工、已合作优质供商

（2）推荐激励：设置奖励基金，推荐并成功引入，设置**%奖励基金

4、市场征集

（1）招投标平台发布

（2）企业公众号发布

（3）新媒体宣传推送

三、资源拓展要点

1、资格预审

包括但不限于：资质、经营范围、相关认证、业绩要求、合作企业等

2、多部门联合考察

（1）公司考察：公司规模、人员组成、管理水平等

（2）项目考察：在建工程、已完工程等

3、360背调

（1）案例导入：背调潜在供方的合作方，重点考察供方的履约表现及相关评价，举例说明存在的“坑”

（2）拟派团队考察：专业能力、过往业绩、项目负责人的口碑及诚信

4、考察综合评估报告

（1）多维度专业评估报告

（2）上会联合会审决策

四、资源拓展成果

1、强制保持现有资源库竞争活力

2、各类新业态资源库分类创建

Part3：供应商资源如何维护？

一、造价层面

案例导入：甲乙方由于立场不同，造价方面争议案例

结论：计价规则与市场接轨、完善调差机制、正视合理诉求、签证及结算及时客观公正，减少合同与结算的价款偏差率

二、项目管理层面

案例导入：甲乙双方现场管理过程中出现界面争议、合同界面争端案例

结论：沟通交流平等尊重、现场反映问题成本及时解决、合约与履约一致，不随意切割和调整施工范围，付款及时高效

三、招标合同层面

案例导入：甲乙双方招标及合同签订过程出现扯皮、争议案例

结论：客观公正对待问题，合同落地执行简单化，及时了解双方合作需求，沟通及时有效，及时退还保证金，提高签约效率，拒绝单向“霸王条款”

四、公司层面

案例导入：甲乙双方沟通不畅、信息不对称、履约困难、各自为政案例

结论：定期组织吐槽大会、供应商年度交流会，发布优质供商并颁奖，定期组织高层互访，维护供方关系，增加互信，共赴未来

五、资源维护三步法

1、资源维护三举措

（1）标段合理

（2）择优定标

（3）大力推动年度标

2、资源维护两落实

（1）落实供方履约评估

（2）落实供应商库专人管理

3、资源维护一目标

案例导入：

结论：做个好甲方、做个好乙方、善待彼此合作共赢

Part4：供应商资源选、育、培、护管理体系实战演练及思考？

实景演练、假定场景、案例讨论、综合分析、感受分享

一、案例1

1、背景：**装饰公司2020年引入华南区域，参与A公司3个项目施工，口碑及施工质量良好，并获得区域内年度优秀供应商，但2023年下半年以来，该公司明显缩减在A公司的业务量

2、思考：优秀合作单位为何弃我们而去，但却成为兄弟单位的战略供应商？

3、原因分析

（1）图表展示：**装饰公司在A公司承接示范区8个，合同额600万，货量区2个，合同额1200万

（2）原因分析：示范区装修承接量大，但示范区施工呈现：工期紧、要求高、利润低的特点，**装饰公司有情绪，导致大幅缩减A公司承接的业务量，对于A公司而言，失去了长期培养的优质供应商资源

二、案例2

1、背景：**建设集团在A司承接总承包工程，打造工地开放活动，成为当时轰动一时的网红盘，同年供应商大会获得新体系突出贡献奖，但后续承接工程却导致里程碑节点逾期

2、思考：为何当年打造标杆项目的优质总承包单位如今面临新业务承接却力不从心？

3、原因分析

（1）打造网红盘后，在A公司承接业务量飙升

（2）劳动力、材料后备力量不足

（3）班组不稳定，长期更换

（4）主体结构进度滞后，逾期严重

结论：公司内部供方资源需多方协调，信息公开对称，要有计划承接，避免同期业务量过于饱和，导致资源不足，影响项目开发进度，无法再现优质供应商的优质性

五、如何思变

1、磨合已久，配合度高，熟悉公司标准化流程及工艺功法

2、优质优价，保障优质供商、优质资源的承接数量

3、利益共存，寒冬下报团取暖，换位思考，实现共同成长

4、创造良好合作环境，及时沟通解决合作问题，互信度高

结论：保留优质资源的道路任重道远，“管与控、奖与罚”多措并举

Part5：中层领导者供应商管理的建议与总结？

一、欲练奇功，必先自宫

1、定价权

2、定标权

3、管控权

二、你若安好，便是晴天

1、员工思维管理供方

2、加大双向面对面交流会

3、标准化落地

4、实现多项目质优价优

三、你若盛开，蝴蝶自来

1、资源管控

2、风险管控

3、履约管控

4、质量安全管控

罗老师

罗蕴姣老师

——建筑行业成本采购管理培训师

曾任：远洋集团（世界500强 上市公司top20）营造管理中心合约总监、远洋学院认证讲师

曾任：碧桂园（世界500强 上市公司top1）成本采购中心高级经理 集团认证讲师

曾任：华夏幸福基业（世界500强 上市公司top10）成本采购中心经理 内训讲师

获得国家二级注册建造工程师

高级工程师执业证书

双一流院校工程管理硕士

《土木工程FIDIC合同条件》编委、低碳节能绿色建筑领域研究

擅长培训领域：建设项目成本管理及履约、供应商体系管理与维护、项目成本优化及后评估、工程造价、工程经济、房地产开发与经营、房地产成本采购管理

【原创论文及研究文献】

住宅建筑能源消耗计量体系研究

低碳住宅项目的构成与评价研究

基于生态文明理念EPC总承包商选择研究

住宅建筑节能减排综合评价模型的构建研究

参与《钻孔压灌超流态混凝土桩基础技术规程》课题前期研究工作

参与《工程建设安全标准信息化》课题研究工作

【个人简介】

罗老师具备10+年世界500强、上市公司中层成本采购管理经验，先后任职于华夏幸福基业、当代集团、碧桂园集团、远洋集团等标杆企业，具备项目实战、事业部操盘、集团战略多维成本采购管理视角及经验，探索出一套项目开发全生命周期的成本采购管理生态链，通过投前研判、过程严控、投后评估多重视角助力项目运营，确保经营指标达成，助力项目“做一成一”，保利润、促增长、良性循环提价值。

罗老师具备很强实战能力，参与企业运营体系完善、制度流程编制、系统逻辑搭建工作及相关培训，针对不同受众、调整并更新课程体系及内容，针对成本采购管理痛点及难点给出适配性解决方案，为企业培养人才及梯队，前置规避项目成本运营风险。

【实战经历】

碧桂园集团（世界500强 top1）全面负责天津区域全成本管理，管控项目30+，项目团队20+，三次获得碧桂园集团管控成效奖，奖金总额65万，全成本考评团队第1名。

搭建全成本管理体系：作为行业标杆，高周转企业，根据战略完善并调整全成本管理体系、制度、相关流程，管控项目50+，管理团队100+，统筹投资决策、过程管控、投后评估全过程的成本采购管理工作。

管控成效奖：在碧桂园集团32个区域中，三次获得管控成效奖，被评为项目利润预达标率100%的优秀区域，项目经营利润预估提升5%。

全成本考核：碧桂园集团全成本考核评比中，天津区域获得第一名的殊荣，并在年度评选中获得优秀团队。

内训讲师：获得碧桂园集团认证讲师，面向集团高管、平行区域、事业部内部多重受众群里，开发课程20+，累计课时达到1000小时。

远洋集团（世界500强 top20）全面负责成本采购管控，搭建并完善全成本管理模型，优化全成本科目176项，规范审批流程70项，使用效率提升30%，用户满意度100%。

搭建并完善全成本管理模型：立足于集团层面由传统成本管理向业内标杆的全成本管理转换，优化全成本管理科目176项，实现项目全周期发生成本覆盖率100%；

规范审批流程：从管理端规范项目成本费用审批权限，严控管理漏洞，使用效率提升30%，还原项目真实成本，项目利润率提升3.56%；

系统提速：改善后系统运行效率提升，数据准确率提高，用户满意度100%；

远洋学院培训：集团认证讲师，开发远洋学院课程10门，累积500课时，覆盖投研成本策略、全成本管理痛点与案例分享、合同履约及复盘等。

华夏幸福基业（世界500强 top10）全面负责项目成本采购工作，节余项目成本4000万，高质量完成投资决策版经营指标。

项目全过程成本管理：负责项目成本目标、责任成本及合约规划编制，统筹项目全品类入围、招标、履约、后评估工作，动态管控项目成本风险并纠偏，完成项目结算，并沉淀数据积累，项目清算成本节余4000万，经营指标达成；

案例分享内训：针对项目管理心得及优化经验，在事业部多次分享成本管理经验及优化案例，累计课时500+，并获得华夏集团第三方检查第3名的成绩。

【培训经历】

《价值管理——项目成本管理如何做到预得准、控得住》：碧桂园集团+事业部总经理+《项目成本管理如何预得准、控得住》+管控成本超支率0%

针对碧桂园集团各事业部总经理，工作营培训5天，累计场次20+场，累计培训人数500+人，连续返聘25期，学员好评率98.7%，管控范围包括集团重点管控项目，情况复杂、难点各异，但经过培训，并有的放矢针对重点项目进行分析、纠偏、落地，最终实现管控范围内项目成本可控，整体超支为0。

《成本目标编制要点分析与案例分享》：远洋集团+项目成本经理+《成本目标编制要点分析与案例分享》+成本夯实1亿+

针对远洋集团全成本检查高频问题，重点解决项目成本目标编制不合理、错漏缺等问题，组织项目成本经理进行专项培训，每次培训6-7小时，累计100+小时，培训人数1500+，学员满意度100%。通过讲述成本管理逻辑、成本目标意义与价值、成本目标的分阶段内涵及编制要点，从理论上纠偏错误逻辑，并以重点项目为例，按照科目维度逐级讲解编制要点及易错分析，通过本次培训，集团整体成本夯实1亿+，准确率提升12.73%。

《招投标全过程要点解析》：华夏幸福基业+成本专业全员+《招投标全过程要点解析》+招投标流程合规率提升8%，定标金额降低3.47%

招投标管理是成本采购的核心，需要专业人员具备专业能力、谈判能力及较高职业操守，以此为目标针对华夏幸福全体成本专业人员进行专项培训，重点讲述招投标各流程及注意要点、商务谈判技巧、供应商选育维护等内容，单次培训3天，培训人数2000+人，学员评分97.6分，培训后第三方合规性检查，整体流程合规率提升8%，定标金额较原始投标金额降低3.47%，真正实现高质量降本增效。

【授课风格】

问题引导：抛出问题引起受众兴趣，分析答案的对错原因，深入理论，延伸应用，切入要点；

专业性强：紧扣建筑行业成本管理核心环节，结合10余年成本采购管理经验、教训，直击专业痛点和难点，致力于培养成本管理操盘手；

实践性强：实战案例为原型，融入科学的方法论、管理模式，简单易懂实践性强；

逻辑性强：理论与实践相结合，阶段性总结划重点，逻辑清晰，有亲和力，幽默风趣提高受众学员专注度。

【主讲课程】

成本类

《项目成本管控体系解析》

《经营视角——项目成本适配性分析》

《管理标尺——成本目标编制要点分析与案例分享》

《如何巧用动态成本做好成本管理》

《成本管理晴雨表——如何应用全成本指标体检控成本》

《成本价值管理——如何为项目精准匹配成本整体解决方案》

《成本策划——助力项目做一成一》

《精准打击——练内功、控成本、助经营》

招标、采购类

《供应商选择、培育、评估的管理体系》

《招投标全过程要点解析》

《规模发展——战集采供应商体系搭建与维护》

《全成本牵引——成本采购实战管理》

《指标看管理——投后评估案例分享》

【部分培训案例】

序号客户公司培训咨询内容培训成果

1远洋集团

（2020-至今）1.远洋集团全成本管理体系搭建与运行

2.远洋集团成本目标管理办法及细则研发课程3门，累计课时20小时，全面搭建远洋集团全成本管理体系，审批风险前置规避率15%

2碧桂园集团

（2017-2020年）1.碧桂园集团项目成本适配性分析

2.成本目标编制要点分析与案例分享

3.如何巧用动态成本做好成本管理

4.如何为项目精准匹配成本整体解决方案

5.投后评估案例分享1.研发课程18门，累计课时150小时，培训场次累计60+

2.3次荣获碧桂园集团管控成效奖，奖金总额65万

3.碧桂园集团考核中区域第1名，并获得全成本管理优秀团队

3黑龙江省广播

电视大学

（2009-2012年）1.工程项目管理、施工组织设计、工程造价、房屋建筑学、FIDIC合同条款

2.工程技术经济学、房地产经济管理、基础会计学、工程项目管理讲授课程10+门，讲授300+课时，带领学生专业实习10+次

【服务客户】

中建八局、远洋集团、碧桂园集团、华夏幸福基业、当代节能、天津城投、广播电视大学、建筑职业技术学院

【学员评价】

老师整体思路非常清晰，能够迅速抓到项目一线成本管理者的痛点，结合大家反馈和关注的问题，快速引入培训话题，凭借丰富的项目操盘能力、集团管理经验生动有趣、容易理解的讲出项目成本管理的本质、关键和核心，培训后可结合工作实际复盘日常工作，纠正偏差，对个人理论认知及实际操盘非常有价值。

——碧桂园集团 成本管理中心 杨总

老师和蔼可亲，沟通顺利，从不同视角讲述如何进行成本管理，成本管理的本质到底是什么，一味降低成本是初级管理者，进阶管理者会立足于经营视角，成本投入的增与减均要充分考虑经营指标，市场角度灵活调节，成本管理者是项目总的成本军师和左膀右臂，让每个成本人觉得自身工作的重要性和价值，也更具备经营视角的专业管理能力，非常感谢老师，让我们全新认识成本如何管才能发挥最大价值。

——天津城投 成本总监 王总

作为20级管培生，初入职场，对成本管理处于学习、摸索和探知阶段，罗老师作为我的导师，从理论知识、项目操盘实际、管理思考多维度传授如何进行成本管理，如何做好成本人，单纯做成本很难，但一专多能会让成本管理事半功倍，通过参加管培生成本训练营，身边同学对罗老师评价很高，首先讲授内容适合毕业生，虽然专业但会生动形象举例说明，其次深入项目一线指导我们如何操盘，不怕犯错，出现问题如何纠偏，后续如何避免，深受同学们喜爱，受益匪浅。

——碧桂园集团 管培生

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