专业赋能+质优价低

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【课程背景】

1、招标采购过程中，是否遇到如下吐槽及困境：

（1）“变”：项目要抢开工节点，总包定标要快，但是标还没定，总包招标范围要改变，频繁改变，影响定标进度及定标质量，影响投标单位积极性和信心；

（2）“废”：一轮回标完，咨询单位在清标，A投标单位表示弃标了，不满足制度要求投标单位数量；一轮清标后二次回标，B单位无因跳水，不满足制度要求要废标；

（3）“尬”：两轮清标回标后，剩余2家单位，进行商务约谈，但2家单位均表示无降价空间，尴尬的是超了科目对应目标成本，制度强控无法定标；

（4）“拖”：定标阶段，终于谈定拟中标单位，但甲方要求施工单位C配合供应链融资，但C单位考虑付款进度及融资成本，无法接受此项条款，合同拖延无法签订，不能进场开工，施工进度受到影响；

（5）“扯”：D单位的投标策略是低价进场，过程中高索赔，以甲方节点紧迫，胁迫签订洽商增加费用，情节严重的会导致更换单位，清退耽误工期、增加成本。

2、招标采购偏差原因分析

（1）理论制度理解差异性：面对相同制度，部分管理者不熟悉、不理解、不掌握，无法准确把控关键风险点；同时，认知理解也存在差异性，操作模式、结果截然不同；

（2）实战主客观因素影响：客观上存在信息不对称、供方情况不可控、个性化管理要求不合理、不可抗力等特殊情况导致履约配合存在卡点、难点；同时实战中亦存在主观利益驱动打擦边球的个别现象。

招标采购工作专业性强、灵活性高、敏感性大，要求执业人员具备较高的专业素质及职业操守，加强学习培训，可提升中层管理者认知，加强管理，坚守职业底线，同时前置规避招标采购风险，有效降低定标水平，选择质优、价低的供方，为企业降本增效提升效益，同时培养优秀供应商团队，共赴双赢。

【课程收益】

1、了解招标采购类型、不同类型的实操模式及风险管理的核心要点

2、掌握招标采购全流程14步实施细则，具备实战操盘能力

3、掌握直接委托、认价询价多维实施细则，具备实战操盘能力

4、掌握战略采购/集中采购意义、价值、实操逻辑及差异化管控要点

5、实战模拟招标采购案例，提升中层领导者的操盘管理、风险规避能力

6、提升执业人的认知与职业操守，坚守底线。

【课程特色】

1、干货实战：全流程解析，重点剖析招投标痛点、难点、敏感点，以房地产TOP10（世界500强）一线招标经历，讲授实战招标采购案例，落地性强，参考价值高；

2、互动性强：案例模拟，小组研讨，实景演练，现场点评，提炼结论要点。

【课程对象】

1、房地产企业：成本经理、招标经理、法务经理、审计经理等中层管理者

2、建筑企业：项目经理、总经济师、商务经理、市场部负责人

3、咨询企业：成本管理分管领导、咨询企业商务经理

4、其他：企事业单位招投标、采购负责人

【课程大纲】

Part1：招标采购包含哪些类型？

一、公开招标

1、全面招标：

2、成本目标控制：

3、透明公正：

4、合理低价中标：

5、保密与回避：

二、直接委托

条件：沿用战略采购、垄断、售楼处示范区节点、满足沿用条件

三、询价采购

条件：成本目标在**范围内可采用询价采购（企业根据规模、情况量身定制）

Part2：招标采购包含哪些实施细则及要点解析？

一、单项目招标采购流程

二、单项目招标采购实施细则及解析

1、采购计划

（1）编制目的

（2）职责及分工

（3）质量要求

（4）编制、调整与跟踪：总采购计划、月度动态跟踪、年度需求汇总

（5）注意事项

2、招标采购采购策划（重点讲述）

（1）编制要求：时间、人员、招标工程分类等

（2）职责及分工：设计标准、投标封样、与客户界面相关采购项

（3）工程管控标准：标段、界面、计划工期、质量标准、入围单位、拟派团队等

（4）商务条款及要求：招标节点、合同计价形式、评定标原则、付款进度及条件、入围单位数量、保证金、甲指甲供材料等

（5）供应商推荐：考察入围标准、回避推荐原则等

3、供应商入围（重点讲述）

（1）入围要求

（2）入围单位来源

（3）入围单位数量要求

4、招标文件编制（重点讲述）

（1）编制模板要求

（2）职责及分工：工程、设计、成本

（3）编制要求：明确合同计价形式、暂估项、甲控材料、定标原则、投标保证金缴纳标准、特殊条款、招标说明等

5、发标

6、勘察现场

7、招标答疑

8、回标

9、开标

（1）开标流程

（2）开标记录及传阅范围

10、清标、澄清及回复（重点讲述）

（1）职责及分工：工程、设计、合约

（2）商务标清标要求：分情况案例说明（A~F种案例）

11、让利询价

12、评标（重点讲述）

（1）职责及分工

（2）评标原则及要求

13、定标

（1）职责及审批流设置

（2）定标原则

14、合同（重点讲述）

（1）订立流程及责任人

（2）编制要求：合同工期、合同总价、税额、税率、发票类型、付款方式、质保期等关键核心条款

（3）交底及责任人：内部交底、外部交底

（4）招标资料归档

Part3：直接委托包含哪些细则及要点解析？

一、垄断类直委操作细则

二、战略采购、集中采购类直委操作细则

三、沿用类直委操作细则

四、示范区类直委操作细则

五、应招标未招标类直委操作细则

Part4：认价询价包含哪些细则及要点解析？

一、启动条件

1、暂估价列入

2、合同范围调整、施工工艺变更、工程洽商变更、设计变更等合同内无法定价

3、合同约定其他情况

二、认价流程

1、认价申请

2、认价内审

3、认价要求

Part5：集中采购/战略采购包含哪些细则及要点解析？

一、多项目招标采购流程

二、多项目招标采购实施细则及解析

同单项目招标采购

Part6：招投标如何实战演练？

一、案例1：入围数量及有效回标数量不足

【例】有效回标数量不足：A项目全过程造价咨询，开标最低价为利比北京分公司、次低价为北京京城招，清标环节发现利比未响应驻场人员数量要求，项目对最低及次低2家发出澄清函，利比澄清后依旧不接受按招标文件要求的驻场数量进行报价，按招标文件要求“对招标要求未作出实质性响应的应作废标处理”，利比应做废标处理；澄清后京城招为最低价，项目定标京城招；实际有效回标数量不足3家，不满足制度要求。

二、案例2：澄清、让利询价环节不规范

【例】应澄清内容未进行澄清，不符合制度要求：“投标单位的算术错误（包括明显的小数点错误、公式链接错误等）应在澄清中提出，并对其总价进行修正：A项目景观工程，各家单位均存在算术误差，但未对盛景国信（最高价）进行澄清。

【例】应澄清内容未进行澄清，不符合制度要求：我方对工作内容、承包范围、工艺和材料档次、技术要求、投标单位责任做出了调整，应在商务标清标前或在第一次清标函中，要求所有投标单位重新调整报价”：A项目公共区域精装修工程，在进行3轮澄清及1轮让利后，最终让利环节仅对拟中标单位重庆佳艺斯调整清单，清单调整内容为“取消办公室装修、降低物业用房装修标准”，未按制度要求所有单位重新报价。

三、案例3：评标环节不规范

【例】两标段不平衡报价未调平，影响中标金额：A项目一标段及二标段外立面铝板、石材幕墙工程，评标过程中对于两标段存在的不平衡报价未重视，导致二标段定标价偏高；圣大控股为一标段最低价，确定中标，为二标段次低价（8,545,175.00），两标段干挂石材价格不一致，一标段580.12元/m2，二标段607.20元/m2，若二标段按照580.12计入，导致总价低11.2万，低于二标段开标时最低价江苏海汇（8,465,800.00），实际二标段由江苏海汇中标。

【例】调整工程量，导致标序发生变化，可能影响中标结果：A项目住宅户内及公区精装修工程，招标清单中南地块包括二次结构及粉刷工程，清单量按照实际量暂定，最后一轮时事业部及项目由于该部分对总价影响较大，且总包不同意将工程量切割，因此按照备选招标，工程量全部调为1，导致上一轮最低价单位远洋装饰变为第3低，首轮最低价单位为最低价，直接定标，但评标报告未分析工程量对于总价的影响，也未根据后续可能发生的工程量进行分析（实际由公区精装施工二次结构比例在80%以上）

四、案例4：定标环节不规范

【例】非成本最优，未上升一级签报审批：A项目公区精装工程，三标段招标，首轮回标总价最低及分标段最低均为深圳市双润实业集团有限公司（合作方单位），按照定标原则，应匹配最大标段，但合作方推荐本单位承接一标段（非最大标段），理由是一标为返迁物业，可适当规避交付风险，二三标段则按照除最低价之外的次低价匹配，并未降至分标段最低价，非成本最优方案，成本增加55万，且无签报。

【例】澄清、让利询价后最低价单位变化，首轮最低价单位未匹配：A项目桩基及支护工程招标，首轮开标最低价为建筑构件，清标环节显示该单位基坑支护方案经工程及设计论证不合格，但技术标评标中仅体现方案过于模板化，无技术标不合格明确结论，后续甲方统一基坑支护方案发出澄清函，项目按澄清后最低价格直接定标申佳岩土，申佳岩土为首轮回标第三低价格，无优先中标权，项目无线上匹配环节。

五、案例5：评标过程中对投标报价合理性评判不足

【例】投标报价合理性评判不足：A项目总承包工程，首轮最低价通州建总4.54亿，在澄清环节报价上涨，评标认为该单位对招标文件研读不细，太原市场了解不足，报价失真，但评标中并未分析其价格的合理性；经过澄清及让利询价后最低价为歌山建设，报价为4.60亿，较首轮通州建总首轮报价仅偏高1.3%，因此认为对于通州建总报价失真的结论依据不足。

罗老师

罗蕴姣老师

——建筑行业成本采购管理培训师

曾任：远洋集团（世界500强 上市公司top20）营造管理中心合约总监、远洋学院认证讲师

曾任：碧桂园（世界500强 上市公司top1）成本采购中心高级经理 集团认证讲师

曾任：华夏幸福基业（世界500强 上市公司top10）成本采购中心经理 内训讲师

获得国家二级注册建造工程师

高级工程师执业证书

双一流院校工程管理硕士

《土木工程FIDIC合同条件》编委、低碳节能绿色建筑领域研究

擅长培训领域：建设项目成本管理及履约、供应商体系管理与维护、项目成本优化及后评估、工程造价、工程经济、房地产开发与经营、房地产成本采购管理

【原创论文及研究文献】

住宅建筑能源消耗计量体系研究

低碳住宅项目的构成与评价研究

基于生态文明理念EPC总承包商选择研究

住宅建筑节能减排综合评价模型的构建研究

参与《钻孔压灌超流态混凝土桩基础技术规程》课题前期研究工作

参与《工程建设安全标准信息化》课题研究工作

【个人简介】

罗老师具备10+年世界500强、上市公司中层成本采购管理经验，先后任职于华夏幸福基业、当代集团、碧桂园集团、远洋集团等标杆企业，具备项目实战、事业部操盘、集团战略多维成本采购管理视角及经验，探索出一套项目开发全生命周期的成本采购管理生态链，通过投前研判、过程严控、投后评估多重视角助力项目运营，确保经营指标达成，助力项目“做一成一”，保利润、促增长、良性循环提价值。

罗老师具备很强实战能力，参与企业运营体系完善、制度流程编制、系统逻辑搭建工作及相关培训，针对不同受众、调整并更新课程体系及内容，针对成本采购管理痛点及难点给出适配性解决方案，为企业培养人才及梯队，前置规避项目成本运营风险。

【实战经历】

碧桂园集团（世界500强 top1）全面负责天津区域全成本管理，管控项目30+，项目团队20+，三次获得碧桂园集团管控成效奖，奖金总额65万，全成本考评团队第1名。

搭建全成本管理体系：作为行业标杆，高周转企业，根据战略完善并调整全成本管理体系、制度、相关流程，管控项目50+，管理团队100+，统筹投资决策、过程管控、投后评估全过程的成本采购管理工作。

管控成效奖：在碧桂园集团32个区域中，三次获得管控成效奖，被评为项目利润预达标率100%的优秀区域，项目经营利润预估提升5%。

全成本考核：碧桂园集团全成本考核评比中，天津区域获得第一名的殊荣，并在年度评选中获得优秀团队。

内训讲师：获得碧桂园集团认证讲师，面向集团高管、平行区域、事业部内部多重受众群里，开发课程20+，累计课时达到1000小时。

远洋集团（世界500强 top20）全面负责成本采购管控，搭建并完善全成本管理模型，优化全成本科目176项，规范审批流程70项，使用效率提升30%，用户满意度100%。

搭建并完善全成本管理模型：立足于集团层面由传统成本管理向业内标杆的全成本管理转换，优化全成本管理科目176项，实现项目全周期发生成本覆盖率100%；

规范审批流程：从管理端规范项目成本费用审批权限，严控管理漏洞，使用效率提升30%，还原项目真实成本，项目利润率提升3.56%；

系统提速：改善后系统运行效率提升，数据准确率提高，用户满意度100%；

远洋学院培训：集团认证讲师，开发远洋学院课程10门，累积500课时，覆盖投研成本策略、全成本管理痛点与案例分享、合同履约及复盘等。

华夏幸福基业（世界500强 top10）全面负责项目成本采购工作，节余项目成本4000万，高质量完成投资决策版经营指标。

项目全过程成本管理：负责项目成本目标、责任成本及合约规划编制，统筹项目全品类入围、招标、履约、后评估工作，动态管控项目成本风险并纠偏，完成项目结算，并沉淀数据积累，项目清算成本节余4000万，经营指标达成；

案例分享内训：针对项目管理心得及优化经验，在事业部多次分享成本管理经验及优化案例，累计课时500+，并获得华夏集团第三方检查第3名的成绩。

【培训经历】

《价值管理——项目成本管理如何做到预得准、控得住》：碧桂园集团+事业部总经理+《项目成本管理如何预得准、控得住》+管控成本超支率0%

针对碧桂园集团各事业部总经理，工作营培训5天，累计场次20+场，累计培训人数500+人，连续返聘25期，学员好评率98.7%，管控范围包括集团重点管控项目，情况复杂、难点各异，但经过培训，并有的放矢针对重点项目进行分析、纠偏、落地，最终实现管控范围内项目成本可控，整体超支为0。

《成本目标编制要点分析与案例分享》：远洋集团+项目成本经理+《成本目标编制要点分析与案例分享》+成本夯实1亿+

针对远洋集团全成本检查高频问题，重点解决项目成本目标编制不合理、错漏缺等问题，组织项目成本经理进行专项培训，每次培训6-7小时，累计100+小时，培训人数1500+，学员满意度100%。通过讲述成本管理逻辑、成本目标意义与价值、成本目标的分阶段内涵及编制要点，从理论上纠偏错误逻辑，并以重点项目为例，按照科目维度逐级讲解编制要点及易错分析，通过本次培训，集团整体成本夯实1亿+，准确率提升12.73%。

《招投标全过程要点解析》：华夏幸福基业+成本专业全员+《招投标全过程要点解析》+招投标流程合规率提升8%，定标金额降低3.47%

招投标管理是成本采购的核心，需要专业人员具备专业能力、谈判能力及较高职业操守，以此为目标针对华夏幸福全体成本专业人员进行专项培训，重点讲述招投标各流程及注意要点、商务谈判技巧、供应商选育维护等内容，单次培训3天，培训人数2000+人，学员评分97.6分，培训后第三方合规性检查，整体流程合规率提升8%，定标金额较原始投标金额降低3.47%，真正实现高质量降本增效。

【授课风格】

问题引导：抛出问题引起受众兴趣，分析答案的对错原因，深入理论，延伸应用，切入要点；

专业性强：紧扣建筑行业成本管理核心环节，结合10余年成本采购管理经验、教训，直击专业痛点和难点，致力于培养成本管理操盘手；

实践性强：实战案例为原型，融入科学的方法论、管理模式，简单易懂实践性强；

逻辑性强：理论与实践相结合，阶段性总结划重点，逻辑清晰，有亲和力，幽默风趣提高受众学员专注度。

【主讲课程】

成本类

《项目成本管控体系解析》

《经营视角——项目成本适配性分析》

《管理标尺——成本目标编制要点分析与案例分享》

《如何巧用动态成本做好成本管理》

《成本管理晴雨表——如何应用全成本指标体检控成本》

《成本价值管理——如何为项目精准匹配成本整体解决方案》

《成本策划——助力项目做一成一》

《精准打击——练内功、控成本、助经营》

招标、采购类

《供应商选择、培育、评估的管理体系》

《招投标全过程要点解析》

《规模发展——战集采供应商体系搭建与维护》

《全成本牵引——成本采购实战管理》

《指标看管理——投后评估案例分享》

【部分培训案例】

序号客户公司培训咨询内容培训成果

1远洋集团

（2020-至今）1.远洋集团全成本管理体系搭建与运行

2.远洋集团成本目标管理办法及细则研发课程3门，累计课时20小时，全面搭建远洋集团全成本管理体系，审批风险前置规避率15%

2碧桂园集团

（2017-2020年）1.碧桂园集团项目成本适配性分析

2.成本目标编制要点分析与案例分享

3.如何巧用动态成本做好成本管理

4.如何为项目精准匹配成本整体解决方案

5.投后评估案例分享1.研发课程18门，累计课时150小时，培训场次累计60+

2.3次荣获碧桂园集团管控成效奖，奖金总额65万

3.碧桂园集团考核中区域第1名，并获得全成本管理优秀团队

3黑龙江省广播

电视大学

（2009-2012年）1.工程项目管理、施工组织设计、工程造价、房屋建筑学、FIDIC合同条款

2.工程技术经济学、房地产经济管理、基础会计学、工程项目管理讲授课程10+门，讲授300+课时，带领学生专业实习10+次

【服务客户】

中建八局、远洋集团、碧桂园集团、华夏幸福基业、当代节能、天津城投、广播电视大学、建筑职业技术学院

【学员评价】

老师整体思路非常清晰，能够迅速抓到项目一线成本管理者的痛点，结合大家反馈和关注的问题，快速引入培训话题，凭借丰富的项目操盘能力、集团管理经验生动有趣、容易理解的讲出项目成本管理的本质、关键和核心，培训后可结合工作实际复盘日常工作，纠正偏差，对个人理论认知及实际操盘非常有价值。

——碧桂园集团 成本管理中心 杨总

老师和蔼可亲，沟通顺利，从不同视角讲述如何进行成本管理，成本管理的本质到底是什么，一味降低成本是初级管理者，进阶管理者会立足于经营视角，成本投入的增与减均要充分考虑经营指标，市场角度灵活调节，成本管理者是项目总的成本军师和左膀右臂，让每个成本人觉得自身工作的重要性和价值，也更具备经营视角的专业管理能力，非常感谢老师，让我们全新认识成本如何管才能发挥最大价值。

——天津城投 成本总监 王总

作为20级管培生，初入职场，对成本管理处于学习、摸索和探知阶段，罗老师作为我的导师，从理论知识、项目操盘实际、管理思考多维度传授如何进行成本管理，如何做好成本人，单纯做成本很难，但一专多能会让成本管理事半功倍，通过参加管培生成本训练营，身边同学对罗老师评价很高，首先讲授内容适合毕业生，虽然专业但会生动形象举例说明，其次深入项目一线指导我们如何操盘，不怕犯错，出现问题如何纠偏，后续如何避免，深受同学们喜爱，受益匪浅。

——碧桂园集团 管培生

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