2007年12月，有着一百多年历史的汽车零部件制造商德国大陆集团(Continental AG)以114亿欧元的代价完成了对西门子威迪欧汽车电子股份公司(Siemens VDO AutomotiveAG)的收购计划，这是大陆集团历史上最大规模的并购交易。此举在让大陆集团跻身全球五大汽车零部件供应商行列、扩充其高科技产品线的同时，也让这家百年企业背上了100多亿欧元的沉重债务。随即而至的全球金融危机又给了它沉重打击。“我们在起起伏伏之中，深刻认识到财务风险对企业发展的影响，把产品创新与内部财务风险控制结合在一起，做好双重保险，才能避免下一个危机。”德国大陆集团执行董事会委员Wolfgang Schafer这样对《商学院》杂志感慨，“现在，我们终于调整过来了。”

用企业创新来化解财务危机

即使是在举步维艰的2009年，大陆集团依然投入14亿欧元来做研发，只有通过独一无二的创新型产品的开发才是企业摆脱利润困境的最佳出路。

在其一系列的创新产品中，大陆集团构想出一个未来的智能汽车图景，把科幻作家描绘的场景一点一点地变成现实。

在IT领域，大陆集团和德国电信合作的“汽车视窗”(Car View)系统中，车主能够随时随地通过手机等移动设备显示屏检查车辆状态，“车门锁了吗，灯熄了吗?”“汽车现在到哪儿了?”不仅如此，AutolinQ系统通过优化Android开发平台以及使用无线通讯网络，车主在汽车高速行使中可以安全、快速地获取个性化的互联网内容，将手机、家庭计算机和影院系统、在线数据库连成一体。

在安全领域，大陆集团推出了曾经被公认为较难开发的高级驾驶员辅助系统。通过应用雷达技术和视觉传感器技术，该系统涵盖了多种功能的实现，能够识别车道边线，识别车辆前方、旁边以及进出其前方车道的道路使用者，通过方向盘反馈信号纠正车辆跑偏，或者警告即将发生的追尾碰撞并抢先施加紧急制动。这一主动安全概念如今已经在进行车内试验。

如今大陆集团有18家生产基地落户中国，随着中国人力成本的快速上升，大陆集团在中国的发展战略也做出相应的调整。虽然中国人力成本上涨的速度远高于世界发达国家，但大陆集团看到的是人力成本上升的正面效应。这些正面效应就是在生活水平上升的同时，消费者对高附加值产品的需求会增加。为此，大陆集团把亚太总部和研发中心搬到了上海，在中国培养人才一起参与上述这些高科技产品的研究和设计工作，而不是将中国仅仅视为低成本产品的生产基地，“我们通过研发与创新所生产出的高附加值产品将可抵消人工成本上升的影响。”Wolfgang Schafer说。鉴于与德国电信的合作方式，德国大陆集团于2010年和中国联通开展智能车载通信领域的合作，希望将全智能的“车联网”由德国推向中国市场。

用内部控制保证财务稳健

经历过财务危机的大陆集团，对财务的管控越加重视。这其实也正好反映了CFO在这几十年间角色的转换。如今的CFO所承担的角色不仅是公司战略的主导者，更是公司战略管理的重要参与者，在提升公司盈利能力、保证上市公司信息披露的真实性、保障股东利益最大化、风险资本的筹措等方面发挥着至关重要的作用。

Schafer除了要确保集团内每家公司日常工作中的财务稳健，做好整个公司中期的财务预算和计划之外，他的一个长期职责便是每年要和CEO一起共同讨论大陆集团在全球资产组合的配置情况。在Schafer看来，“CFO要擅长对内和对外的控制，其中资产管理的水平得是首当其冲的。”在公司的兼并重组中，CFO要承担起资产组合优化的职责，“我们要不断地看哪些业务部门已经不符合公司发展的整体规划和战略规划，要卖掉一些，再买进一些新的业务部门，让公司的投资组合更加优化。”在这个流程中，Schafer在与CEO精诚合作的同时，还必须与其他职能部门的负责人沟通，收集投资者的反馈意见，汇总方方面面的信息之后才能协助CEO作出科学决策。

“在日常经营中，CFO免不了充当计算员或控制员的角色。”Schfer在为整个公司制定导则，确定公司投资决策的计划、目标和流程的同时，“还必须保证自己的工作脱离于一般职能部门之外。”只有不参与职能部门的日常工作，他才可以从更客观的角度来对预算进行控制，看预期目标能否实现。

鉴于在扩张过程中多家巨头毁于现金流断裂，大陆集团在财务管控中采取了更加严格的措施来保证资金的利用效率，取得了不错的成效。

现金池大陆集团在凡是法律可以允许的地区造一个名义的现金池。通过现金池，集团公司能够及时了解各个子公司现金流量的情况，明确内部控制责任，加强内部控制效力。

现金池的运作方式是以公司总部的名义设立集团现金池账户，通过子公司向总部委托贷款的方式，每日定时将子公司资金上划现金池账户。日间，若子公司对外付款时账户余额不足，银行可以提供以其上存总部的资金头寸额度为限的透支支付;日终，以总部向子公司归还委托贷款的方式，系统自动将现金池账户资金划拨到成员企业账户用以补足透支金额。根据事先约定，在固定期间内结算委托贷款利息，并通过银行进行利息划拨。

“我们滚动式地对每个现金池中的单位和机构进行资金需求量和资金流动性的预测，每七天进行一次，每周进行滚动式的月预测，每12个月进行滚动式的年预算，不断往复。”大陆集团通过这一做法，清楚掌握现金池中每一家子公司的现金需求情况，有多少现金盈余可够使用。“刚刚收购威迪欧时我们背上了较重的债务，会在投资方面有所限制，但我们现在加强了现金管理，债务状态表现良好。”

避免汇率风险作为一家跨国公司，汇率风险会在一定程度上抵消公司的收益。大陆集团的通行做法是“在贴近消费者和市场的地方进行生产，实现天然的汇率对冲”。如果当地有供应商，公司会想办法在当地解决供应的问题，规避汇率风险。天然的汇率对冲可以把汇率风险控制在有限的范围内，但是Schfer也不会掉以轻心，每天会对主要国家的汇率进行风险监测，以便在有异动发生时及时采取措施。

除了天然的汇率对冲，大陆集团还有一些具体的对冲做法，比如利用金融衍生品交易买进外汇远期合约，锁定汇率风险;跟客户签合同时附加保护性条款，降低公司的汇率风险等。

用财务控制手段管理创新机制

Schafer作为主管财务和法务的执行董事会成员并不直接参与创新，但是会对创新的财务风险进行评估。

大陆集团创新的主要流程是，产品专家和研发人员提出创新产品的方案，随后方案将汇总提交至董事会，由董事会对这些方案的未来前景、市场的优势劣势和前途进行评判，通过后即被纳入正式的研发项目中去。这时Schafer一是看有没有足够多的资金来提供给这些未来研发的项目，二是看投产后的内部收益率会是多少。内部收益率主要以资本回报率和销售回报率两个指标进行界定，同时加上风险因子做适当的调整。风险因子的计算也颇有技术含量，要根据产品是否符合当地市场需求、有无本地特点、当地市场预期增长率如何、有多少创新的成分等来进行调整。如果产品所针对的市场需求波动大，风险因子也会加大。

这个评估系统把财务衡量与创新紧密结合起来，保证最优秀的项目可以获得足够的资金支持。