快速成长的公司当中，有95%是由于内部因素而失败的。所以，当大多数公司还在担心行业竞争或是技术上的急剧变幻时，这个数字却意味着他们其实更应担心自己。对于快速成长的公司而言，真正的敌人来自内部。这些公司可能崩溃得非常快，这些决策来自错误的管理观念。公司成长的问题就是从小规模向大规模转变的问题，很大程度上，这便是一个管理观念的问题。成功地成长的首要条件就是管理层要有能力彻底地改变基本的管理观念和管理行为。

之所以要求管理层改变基本的管理观念，原因有两个：他们不能创建必需的基础设施；他们缺乏在感情上作出必需的调整的承诺。

基础设施：利用数据和制度

创建必需的基础设施指的是建立支撑另一截然不同类型的公司发展的体制、结构及程序。你不能只是简单地放大以前的基础设施，多数情况下，你需要建立一个全新的基础设施。

一旦你能找出公司基础设施中的不足之处，办法也就有了。除了注重规模的扩大外，注重资产变现能力和盈利能力。这便要求管理层具备更强的盈亏意识，公司还设置了一些清晰的指标，进一步明确了管理层对现金流活动所承担的责任。随着规模的壮大，公司变得很受数据的驱动了。

一些重要的基础设施是与企业的财务活动相关联的。规模较小的公司把重心放在创造新的营业额上。随着规模的壮大，管理库存和现金成为关键所在。当规模变得更大时，预测收益能力显得至关重要。在公司成长的所有阶段，始终都有保持盈余的压力。

在所有的阶段，始终都需要为新的体系配备相适宜的新的制度。确保改进的每一处设置指标是有利无弊的。在公司里将这些指标和它们所要达到的目标广为传播就能使每个人都明白我们到底该走向何处。调整组织责任系统图，并指定高层管理人员关注公司运作表现和财务表现是否一致。如果出现了不一致的地方，管理人员就得循迹追踪把它找出来，并解决它。整个过程都有明确的目标和时间限制。

领导力：确保人员同步快速成长

在领导力这一领域，管理层同样有必要改变其基本的观念。随着公司的快速成长，管理层无法在感情上作出必要的调整，从以下几个不同的方面可见一斑：他们对于管理快速成长的公司感到疲惫不堪；他们的成功改变了公司里的每一个人，也包括他们自己，个人日程令公司受损；曾令他们取得成功的做事方式如今成了没人愿意篡改的金科玉律。这便阻碍了为适应公司的成长而必须实施的变革。

换句话说，管理层不能像领导人和普通人一样成长。因为成长是成功的结果，当人觉得自己已经取得成功的时候，便会停止成长。如果他们不再成长，公司也不再成长。杜拉克举了一个典型的例子。

一家公司的总裁让他的运营经理们各自掌管一部分业务。他花了大量的时间与这些事业部经理直接接触，并对自己的平易近人颇感自豪。他知道对他直接报告的人的名字以及对这些人报告的人的名字。在他看来，他是在帮那些经理们。

但在对方看来却截然不同，他们认为总裁在设法接管他们所管的部门。但总裁并不是唯一的问题所在。事业部经理和中层经理也得作出转变，但他们发现自己很难做到这一点。他们在公司规模较小的时候就处在了现在这个位子上，随着公司的壮大，他们也在一步步高升。但他们并没有随着工作而成长起来。

正如在大多数成长中的公司遇到的情况一样，在这种处境下，这些经理人需要重新审视他们的工作内容。企业规模越大，便越需要高层经理人花费更多的时间去亲自运作公司未来的业务，他们越不需要担心与下层的沟通，而是越需要致力于与上层的沟通。

正在成长中的公司面临的头号大事就是公司中的领导层无法成长。关于领导层的根本话题是他们的授权能力。换句话说，就是领导层得知道如何适当放权。你不能只是退位，而是该知道如何授权。领导人的基本任务就是培养更多的领导人。

总结以上两方面的观念转变内容，我们得出结论：一个公司的目标应该是使企业的增长率与人员及基础设施的增长率保持一致。这样，这家公司便是在自然成长。能做到这一点的精明公司一定会保证做到以下几点：

—他们会有意识地控制增长率，不让营业额的增长损害整个生产率。

—他们确保组织结构支持业务发展，而不是起别的负面作用。

—他们始终信守绩效标准，并为保持这些标准的客观性而收集数据。

—他们不会将企业成长与组织膨胀相混淆，因而始终保持精益。

—随着企业的壮大，他们的高层经理人通过改变自己的行为和观念引领团队前进。