公司里有种种不成文的规矩。不成文的规则帮助人们在事业上生存、发展。不成文的规则来自公司的最高管理层。管理人员只有了解了这些规矩，才能在经营管理上精明练达。一方面，高层经理的行为处事方式、他们的言行形成不成文的规则。另一方面，他们也在倡导和维护不成文的规则。

公司的远景陈述、组织结构和政策、经营战略、工作程序、工作过程描述和报酬制度，所有这些书面规定再加上最高管理层的言行，都会给整个公司传递一些信号。但是接着会有各种各样的因素对这些信号施加影响，这些因素是经理人员无法控制，甚至无法衡量的，比如说民族文化和地方文化、经济气候、立法、规章制度、以及人们各自的打算等等。

所有这些因素使信号发生变化，或增强或扭曲，直到原先的管理举措和书面规定有了一整套相应的不成文规则。后者实际驱动人们的日常行为。

有时大家都遵循一套共同的不成文规则，一有新政策甚至新通知出来，每个人都按这些规则来理解。对不成文规则本身进行评判没有意义。它们恰当与否取决于你想达到什么目的。

了解不成文规则的途径有：熟人的忠告或者刚进公司时得到的指点。那些怎么做才能在公司干下去的信号也是不成文的规则。而最强烈的信号也许是看到某人坐了冷板凳或者丢了工作。

即使没人抱怨自己的同事耍政治手腕，不成文的规则还是反映了企业内部的政治关系。问题在于：只要涉及到自己，人人都想明哲保身。不成文规则反映了公开的自身利益。对于讲求实际的经理而言，这些规则的重要性在于它们揭示了只要想在公司做成事情，就必须遵循的现实。

有三种不同程度的变化：渐变，重新设计和另起炉灶。从渐变到另起炉灶，变革与不成文规则发生冲突的可能性越来越大。在这个过程中管理人员的直觉起不到补偿作用，因为直觉本身就是以不再适用的经验为依据的。忽视不成文规则，推行另起炉灶的变革，十成有七成会失败。

如果某项变革与主要的不成文规则冲突，而又强制推行，那么消极的副作用就会更加隐蔽。被掩盖起来的副作用往往危害最大，迫使公司里的人用不那么职业化的方式行呈。而他们的行为又不符合不成文的规则，这不是任何人的错，谁也不该责备。

现代企业应该推行波浪式变革。必须处理好与不不成文规则之间的诸多矛盾，否则不用等到下一步变革引起更多的副作用，你就会为排队意料不到的种种障碍而忙得不亦乐乎。所有这些副作用会联合起来壮大声势，使企业到处都是互相矛盾的解决不了的副作用，这就是"变革过度。"

要掌握不成文规则，从而顺利搞好复杂的变革，首先要把精力集中在使你恼火的问题上。比如经营情况不佳；顾客调查或员工调查的结果不令人满意；与竞争对手对比之后，发现自己公司远远落后了；收到的投诉越来越多。不管是什么，总之就是要先确定当前管理中的主要矛盾。同时找出与这一管理问题有关的不成文规则。换句话说，对不成文规则做一番评估。

然后，利用评估结果找出管理中哪些方面不对头。这一步能引导你查出管理问题的病根，比如经营策略、过程、资源，或机构问题。到此你已经知道需要采取什么改进措施了。前三步目的是了解情况，而不是直接采取行动。决定如何进行调整，开始变革过程。这一步的复杂程度可大可小。可以十分简单，只要首席行政总监宣布一下就行了；也可能难度很大，需要大幅度反思整个业务过程。

确定第四步所做的决策将如何与不成文规则发生冲突。如果第四步建议的行动比较，那么这些行动可能已经考虑到了不成文的规则。而且，之所以选择这些行动就是要对不成文规则进行大家认可的变革。

但是，如果所建议的行动很复杂，例如涉及重组某个经营过程，那就可能要对不成文规则进行更仔细的分析。重点是找出对实施新方案可能构成障碍的不成文规则。可能需要对方案的某些方面进行折衷调整使之反映不成文规则的某些需要，或者干脆决定不成文规则进行一些变革。换句话说，可以反复第四步和第五步。但这一次的目的是使前一次在第四步决定的变革有更多成功机会。

最后考察实施变革的结果使不成文规则有多少变化。否按预期的方式变化？有哪些地方相对滞后，需要推动一下？变革的结果有否产生任何非预期的副作用？

评估的结果可能会找出一个新的矛盾，这时就要再来一个循环。反之，你也可能感到原先的管理问题的各方面均已成功处理，因而可以考虑问题清单上下一个最重要的项目。再进行一轮循环。

如此周而复始，这就是取得不断改进的办法。每个循环终了，你可以选择一个新问题，或者仍然处理同一问题，但在另一个职能部门、不同地方或新的层次上进行。当你意识到余下的最大障碍是最高管理层或者也许就是首席行政总监，上面最后一句话就非常关键。

可以改变人们的诱因和当权人物，但绝不要碰激励因素。相反地，应该想办法让员工得到他们所看重的东西。改变业绩衡量办法（诱因）可能不会太痛苦，不出半年人们就会做出反应；而改变权力结构（当权人物）则要缓慢而痛苦一些。但与企图迎头改变人们最重视的东西（激励）相比，这两种改变要现实得多。