优秀的企业可能会变得故步自封。尽管企业的领导做出了糟糕的决策或是丧失了自律性，但企业原先积累起来的力量在短期内仍会推动它继续前进。当我们变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，忽略了最初成功的真正动因时，衰落就悄然降临了。当成功者开始把自己的成功挂在嘴边（“我们之所以成功，是因为我们做了这些特别的事”），而不是深入发掘、洞悉成功的原因（“我们之所以能成功，是因为我们知道为什么做了特别的事，我们也知道在什么样的条件下，原来的做法并不管用”），那么衰落很有可能就会接踵而来。很多人获得成功是因为撞大运的缘故，如果这些人不能认识到运气在他们成功中所起的作用，过分夸大自己的优点和能力，最后他们也就难免不狂妄自大了。

如果你有这种贪得无厌的心态，就会希望企业的规模越做越大，增速越来越快，听到的赞美越来越多，得到的所谓“成功光环”也越来越炫目。处于衰落第二阶段的企业已经丢弃了将它们带到第一阶段成功之前的持久创造力，在无法取得卓越成就的领域盲目扩张，抑或过分强调增速而不能确保取得领先优势，或者同时犯下两种错误。如果一个企业不能考虑自身实力而盲目扩张，造成关键岗位上缺乏能力超群的干将，那么它就等于自掘坟墓。对任何成功的企业而言，骄傲自满和因循守旧都是成功路上的拦路虎，盲目扩张更能准确地解释它们失败的原因。

内部的预警信号开始频现，但是公司外部“固若金汤”的表现让公司领导者对不佳的业绩视而不见，或是认为困难只是“暂时的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“没有什么大不了的”。在衰落第三阶段，领导对负面的数据半信半疑，对于正面数据则夸大其词，把模棱两可的数据都解读成好消息。当公司遭遇挫折的时候，决策者会把责任归咎于外部因素，而不是去承担责任。高效能团队所特有的知无不言、言无不尽的风格也在逐渐消失，甚至完全消失了。如果企业的决策者过分冒险而又没有充分考虑冒险的后果时，那么他就会把公司推入虎口，公司马上就会陷入衰落的第四阶段。

财务具有信息功能，是衰落方获取被衰落方信息的重要途径，也是控制被衰落企业的重要手段。企业衰落后，为了保证衰落各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象，衰落双方在财务制度上互相连通，在资金管理和使用上协调一致是必需的。但一般而言，衰落双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致，而且衰落双方在很多情况下财务目标也是不一致的，因此必须予以整合。

财务整合非常复杂，远远超过财务报表的合并。具体来说，财务整合的基本内容包括：财务管理目标导向的整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合，存量资产的整合，业绩评估考核体系的整合，现金流转内部控制的整合等。财务整合不是轻而易举的，存在着许多具体困难，如由于每个公司的工资制度不同，因此在进行制度上的融合时，就是敏感的问题。

由于每个企业的财务资源、财务制度以及财务管理方式的差异，使得企业衰落完成后在财务管理上面临一些问题，主要表现为两点：首先是合并财务报表的问题。衰落之前，衰落双方都是独立编制财务会计报表。但是，衰落之后需要进行合并财务会计报表的编制。特别是企业为了向外界融资，需要财务情况更加透明。其次是衰落完成后的财务审查问题,特别是对那些被隐瞒的财务信息要及时发现并恰当处理。

是去抓救命稻草，还是回归最初的创造辉煌之道。会有一些常有的表现，包括起用踌躇满志的领导、采用激进却未经证实的策略、推行暴风雨式的变革、研发一鸣惊人的产品、尝试改变行业版图的收购或是寻找其他一蹴而就的良方。采取这些突击战略的效果最开始看起来还不错，但最后的效果就不一定理想了。

越是急迫地想要寻找脱困办法，公司的处境就越有可能急转直下。在衰落第五阶段，因为屡屡受挫以及代价颇高的犯错，公司的财力大受影响，士气受挫，公司的领导者已经放弃了打造卓越未来的努力。有些时候，公司的领导者干脆把企业一卖了事；还有些时候，企业慢慢衰落直至被人遗忘；如果碰到一些极端的情况，企业马上就寿终正寝了。

企业如果没有在正确的战咯指导下进行衰落，不仅不可能取得兼并重组的成功,甚至会危及整个企业的生存和发展。企业应该根据自身的发展战略,确定合适的衰落方式,以战略为标准选择目标企业,整合目标企业,管理经营目标企业,甚至必要时退出目标领域。我国很多企业的衰落,有些并不是出于自身发展战略，或往往偏离了自身发展战略，在形形色色的认识下开展衰落，要实现战略协同自然也就无从谈起。可以说,缺乏企业发展战略指导、不能实现战略协同的衰落活动,往往是盲目和低效率的。只有在自身发展战略的指导下,衰落计划才会符合企业的长远利益,才能促进企业长远的发展。

组织结构及管控体系的设计主要考虑两方面的因素，一是企业总部的职能定位，二是企业的业务管理模式，这包括产品线、价值链、地域等要素。在明确企业组织结构整合目标的情况下，另一个重要的问题是整合平台的选择，即以哪一家公司为平台对其他的公司或业务进行整合。通常，有两个主要的标准：一是基于资源，如以上市公司为平台进行整合，从而充分发挥上市公司的融资功能；二是基于能力，以更具经营能力的企业为平台进行整合，从而提升整体的盈利能力。

企业组织制度如何进行整合，取决于被衰落企业的组织制度的优劣。如果原有企业的组织制度运行良好，则应允许其继续保持不变。轻易改变企业的组织制度，往往会引起连锁反应，产生不必要的制度风险。对组织制度存在明显缺陷的企业实施衰落后，组织制度的再造就显得特别重要，因为企业的经营决策和运作都是依托一定的制度来完成的。如果整合过程过长，逐渐过渡的方式可能会导致各类负面情况的产生。例如，在新的战略和组织结构不明朗的情况下，由于组织结构和权力、决策关系的潜在变化，运作过程中发生的问题不能及时解决，导致运作效率不能达到正常状态，关键人员流失或整体士气低下等。

尽管我们的研究表明，公司在陷入衰落的时候，通常会依次走过这五个阶段，但跳过其中的某一阶段还是有可能的。有些公司会很快走过衰落的五个阶段，而有些公司则要在衰落中挣扎多年甚至是几十年。