很多人都对中国的家族企业不怎么看好，因为家族企业几乎都是管理混乱、家长制的代名词。企业组织建设，关于企业经营策略，善借外力乘风扬帆，知己知彼扬长避短，解放思想创新求生，关于企业经营思想，投入产出矛盾，集权分权矛盾，世界银行的研究发现，美国90%的企业被不同家族所控制，欧洲68%的企业中主要行政人员由操控家族委派，亚洲最大的六个家族集团控制了所有亚洲上市公司的22.23%。这些企业包括：沃尔玛、福特、杜邦、诺华集团、LVMH集团、宜家家居、台塑集团以及日本的本田等等。

首先，创业期是企业经营风险最高的时期，这时，很少有外人愿意帮助你，只有血浓于水的血缘关系、亲缘关系才能抱在一起相互信任、共同奋斗、共度难关。并且成员之间可以不计报酬地利用各自的相关社会网络，帮助企业在很短时间内获得竞争优势，较快完成资本积累。从这种意义上说，家族企业的存在和发展也是必然的。

忽视集体能力的打造，过分依赖少数“能人”，不懂得如何组织并发挥集体作用，是存在于我们企业中的普遍现象。许多成立多年的企业，始终不能形成一套适合企业的运做机制、管理办法。制度缺位，分工模糊，各单元间缺乏有机的联系配合，工作缺乏标准与规范，名为公司，实与作坊无异。还有些企业，一经注册，招兵买马之后，依样画葫芦地设立几个部门，企业的组织工作即告完成，而对企业最重要的灵魂工程——企业运做机制建设，则不明就里或无暇以顾。缺少了凝合剂的一堆散沙，很难如砂轮般无往不利。

由此而引发的，是对我们经理人角色定位的思考。做为领头人，做为企业的管理者，忘却了自己“统领三军”的根本职责。旺季时，兴致盎然地身先士卒，乐此不疲；一进入淡季，或茫然无措，喝酒聚会消遣，或依然勤奋不辍，南下北上外联，就是无心顾及企业的管理问题。队伍中出现的思想消极、效率低下等问题，常怪罪于手下，却不知这正是自己角色失位的结果。

缺乏管理意识及其相应投入，缺乏对竞争环境、竞争形势的把握，缺乏对企业发展大局的前瞻与规划，企业难以主动应对市场变化，经营工作深陷于“压力——应对”的旋涡中难以自拔。

资金不足、缺乏人才、经营管理技能欠缺，是制约企业发展的几个重要因素，因而也应是做好借力文章的着力点。河南省栾川县旅发委利用省电视台工作组下乡的机会，力邀其深入栾川，并通过进一步努力，为该县争取到了连续播出七个月、价值1100万元的扶贫电视广告，上演了一出借力好戏。

广告宣传资金不足，可以借媒体之力，关键是要善于发掘工作中的新闻点，投媒体之所好，吸引其关注，平时注意打造与媒体的良好关系。经营管理技能不足，可以借咨询公司，借专家学者做“智囊”，帮助自己开展产品开发、市场推广、人员培训、制度建设、发展规划等。思路再开阔些、灵活些，触角伸的再远些、广些，当能发现许多以前所不曾发现的、可资凭借的机遇和条件。

“顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰”。要做好借力文章，须首先具备借力的意识和观念，还要不断学习磨练自己的借力功夫，否则，再好的机会也会视而不见。

其次，家族企业独有的“家长式”管理体制也是其得以高速发展的关键。在“家长式”的管理模式下，所有资源高度集中、所有人员都高度忠诚、所有问题都能快速决断、所有机会也都能迅速把握。过程成本低，效率自然就高。

但是，随着企业的不断发展和市场的不断变化，加入企业的外部成员逐渐增多，内部价值观冲突、矛盾冲突、流程冲突也逐渐显现。在这种变化过程中，家族企业的“家长们”如果还只凭自己创业时期积累下来的团队信任一意孤行，对反对意见或建议充耳不闻，都给家族企业造成致命内耗。就会导致企业停滞不前，这时，家族企业的“家长式”管理模式就成为了企业发展的关键阻碍。

企业毕竟不是家庭，而是一个社会经济组织，成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间。所以，员工与老板或亲属或亲信之间的利益关系调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。否则，家族以外的员工没有归属感。进入企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，也会导致企业持续发展受阻。

我们需要对自己做全面的审视评价，找出不足，发现长处；同时还要全面地了解外界，不仅要了解竞争对手，更要了解关乎生存发展的全方位信息，大到政治经济形势、国家行业政策、社会与自然，小到市场流行趋势、顾客行为习惯等，以真正做到知己知彼。从而综合权衡内外诸因素，制定适合企业现状的、合理有序的经营发展策略。找准市场空档，确定经营重点，集中企业有限的资源，把好钢用在刀刃上。

加强信息工作，重视信息情报的搜集开发与研究应用，已成为现代企业极其重要的竞争手段。我们相关企业也应因时而动，高度重视并有效实施信息工作，以提高对迅速变化的竞争环境的应变能力，全面改善低效率的、被动应对式的经营状态。

或匆促搭就的草台班子，或装备精良的豪华之师，一俟获得经营许可，便急匆匆加入“捕捞”行列，随后出现的诸多企业管理问题，使得业绩持续低迷，经营局面很久难以打开。

企业随着规模的扩大，为解决管理跨度增大等问题，为提高企业的决策效率和应变速度，其经营决策权需要进一步下放，向市场一线前移，需要进行组织“扁平化”改造。而对管理能力尚差的中小企业来说，权力下放及其合理分配，则是企业明确分工、明确职责、调动职工积极性，以充分发挥集体作用的必要手段。

我们的一些经理人，多年来习惯了大权独揽，习惯了事无巨细一肩挑。更多的人虽认识到了“独裁”的弊端，开始尝试放权，但却放权不放“心”。对诸如客户资源安全、下属能否胜任、会否以权谋私、威信力下降等问题的担忧，又使他们有意无意地插手、甚至干预下属的决策，因而不但挫伤了下属的积极性，更导致企业中被动依赖思想的蔓延。