提炼产品的卖点，实施差异化定位可以从以下途径入手：在原料方面差异化，国内企业方面，养生堂买断了浙江千岛湖20年的独家开发权之后，发动了针对纯净水的舆论战。广告词“农夫山泉有点甜”带有明显的心理暗示意味，为什么甜？因为是天然矿泉水，因为含有多种微量元素，所以在味道上不同于其他水。又如蒙牛、伊利很多广告将来自大草原的优质奶源作为卖点。

在设计方面差异化，Swatch手表创新性地定位于时装表，以充满青春活力的城市年轻人为目标市场。以“你的第二块手表”为广告诉求，强调它可以作为配饰搭配不同服装，可以不断换新而在潮流变迁中永不过时。Swatch的设计非常讲究创意，以新奇、有趣、时尚、前卫的一贯风格，赢得“潮流先锋”的美誉。而且不断推出新款，并为每一款手表赋予别出心裁的名字，5个月后就停产。这样个性化的色彩更浓，市场反应更加热烈，甚至有博物馆开始收藏，有拍卖行对某些短缺版进行拍卖。

在制作工艺方面差异化，在环境危机日益加重、人们健康意识不断提升的情况下，乐百氏纯净水“27层净化”的传播口号，能给焦虑的人们带来稍许安全感。

在渠道方面差异化，安利和雅芳的人员直销，与走大卖场、专柜路线的化妆品和保健品形成了差异化。当然这种差异化是否对顾客创造了额外的价值，则仁者见仁，智者见智。

在功能方面差异化，养生堂的“朵尔”是专门针对女性细分市场，紧扣女性对美丽的渴望，在概念营造上棋高一招，提出“由内而外地美丽”。言外之意就是别人都在做表面功夫，而“朵尔”可以内外兼修，立即就会打动顾客的心。还有比如红牛的补充能量定位，脑白金的礼品定位等，都是直接从用途上与竞争对手差异化。

国内80%以上的零售企业的经营都是这样的，就是单纯依靠国家银行贷款、占压供应商货款的而维持发展的资本运营模式，靠自由资金或者其他途径获得的资金比重很少，业内称此模式为零成本扩张。家谊就是在单一的规模扩张的政策指引下，铤而走险，利用月结60天或90天这种信用帐期，大量挪用供应商的货款来实现高速扩张的目的。其实，这些老板或者企业的经营者们自己也说不清楚到底多少规模才是达到盈利的规模。

选择现代业态本身没有对错，只是这个营业额只有3亿人民币的企业选择的这个战略突围方向恰恰是自己不是很擅长的方向，而且从长远发展角度来看，弱势企业一定要充分衡量自己的资源和整个战略的支撑成本，首先给自己找到一个核心点，这个点可以为自己以后的经营提供资源支持，主要是现金流的自我满足能力的保障。现代大卖场是靠广泛布点来吸附消费者的，硬件投入大，虽然收益高，但前期投入也相应很高，而批发形式虽然收益不如现代卖场但是前期的支撑成本并不是很高。一些企业往往在对手的风头面前自乱阵脚，仓促迎战，结果可想而知。

迪斯尼公司认为首先应该让员工心情舒畅，然后他们才能为顾客提供优质服务，首先让员工们快乐，才能将快乐感染给所接待的顾客。别忘了人们来到迪斯尼就是为了寻找欢乐，如果服务不满意，扫兴而归，那还会有什么人再来呢？因此公司注重培训和员工福利，重视构建团队及伙伴关系，以此提高服务水准。

形象因素与设计和制作工艺有一定联系，但也可以独立出现。万宝路让同质化的香烟与众不同，秘诀就在于为品牌注入了豪迈阳刚的牛仔形象。赋予品牌某种精神和形象，可以满足顾客的某些精神需求，这种精神沟通以实体商品为基点，又脱离于商品实体之外，为顾客创造了附加的心理价值，可以建立与顾客之间更加牢固、更加密切的情感联系。

要打动顾客购买，就只有降价一条路了。当然降价时，你如果拥有超越竞争对手的成本控制能力，也还是会取得利润。如果成本上也没有优势，那只能遗憾地宣布你已经堕入了红海，运气好时可以获得些许利润，一有风吹草动就会陷入亏损境地。

要想差异化定位成功，仅仅选择了差异化因素是不够的，还必须检讨差异化的因素能不能为顾客，特别是目标顾客创造价值，从而成为吸引其购买的卖点。另外需要检查在顾客心目中你的产品已经具备预设的差异化卖点，大部分顾客不是专业人士，他们决策时理性夹杂着感性，如果他们认为你在差异化因素方面并不突出时，这样就必须开动脑筋，利用大胆出位的传播方案将自己的优势打出来。

其实零售卖场的土洋之争一直存在，哈洋不是一两天，听到洋卖场的风声腿都哆嗦，其实从零售卖场的经营本质上来看根本没有所谓先进和落后之分。

我们并非在硬件上落后，更多的是战略的问题：缺少用小米加步枪打倒飞机加大炮的资源使用模式。

这种非常模式的失败说明靠概念已经没有多少吸引力了，你必须提供给消费者实实在在的价值。

低价和规模一样，不是错的，但不再总是对的了。两者作为目前国内零售卖场的主要价值提供形式的典型代表，涉及的问题很多，并不是一篇文章所能解决的。这关系一个消费者价值的问题。

引入第三方物流的做法现在已经不是新鲜事，但是在当时是蛮轰动的事件，暂且称为模块外包模式吧。对外承包的目的是为了达到强强联合，最终降低成本的目的，但是现在看来两者的合作不但没有达到降低成本的目的，反而加大了物美的管理等财务成本。

这是企业根本没有考虑到这种合作背后战略战术层面的匹配成本和优化成本。可能当初企业只考虑运输成本和仓库管理成本，殊不知所有经营要素是存在一个匹配的问题的。正如其内部人员说的：人家是信息化，我们是手工化，总感觉是洋枪和土炮的关系。单靠一个层面是无法真正降低成本的。