为了改进公共管理，满足公众日益提高的要求和期望，开展绩效评估，实施绩效管理而开发的一种全面质量管理模型。该框架通过领导力来驱动组织的战略规划、人员及伙伴关系、资源和流程，从而实现卓越的组织绩效。CAF为政府公共服务部门提供一套先进的管理理念和方法，用系统的、科学的体系帮助公共服务部门走向卓越，创建卓越公共服务。

卓越公共服务的基因，即追求卓越绩效的基本理念，是西方公共服务管理经验智慧的结晶。包括：以结果为导向。卓越是实现取悦所有利益相关方的绩效结果。以顾客为中心。卓越是创造可持续的顾客价值。领导力和坚守宗旨。卓越是富有远见和感召力的领导，加上对组织宗旨的坚定不移。

水往低处流，人往高处走。我们的身边正不断上演着这样或那样的公司高管跳槽的故事。据报道，三位高管集体离职的原因是其欲自己创业。

薪酬激励是最传统的吸引人才的办法。在很多情况下，一个具有竞争力的薪酬确实能为企业吸引到更为优秀的管理人才。但管理者的能力并不理所当然意味着企业绩效，二者之间的转化才是问题的关键所在。从这一方面讲，单纯的薪酬激励很可能会导致管理层的短视行为，非可持续发展的短期经营、短期投资，高管们获得一时辉煌的业绩，领下当期高薪，闪耀的战绩变成头顶的光环，经猎头公司牵线搭桥便可顺利改嫁，丢下身后一堆烂摊，然后公司不得不用更高的薪酬来找人收拾残局。在薪酬激励不当的情况下，高管的短视行为成了“理性人选择”，而公司不断增加人力成本则进入恶性循环。另一方面，高管人员的定价又是一个极高明的艺术。定价既要体现企业的身价和档次，又不可脱离业绩漫天标价；既要在股东忍痛割爱的限度内，也要让其他员工觉得公平。另外，一些社会因素是不可忽视的，奥巴马的一纸限薪令背后反映出的社会问题是，极度悬殊的贫富分化已经挑战了公众和执政者的容忍限度。社会舆论的压力和各国政府相继抛出的规范高管薪酬的红牌，已让高管不可能再毫无顾虑地领取天价薪水了。

另一种在现在各国企业中普遍推行的做法是股权激励，即管理层持股计划。股权激励对于所有者的财富观念是个挑战，所有者必须将蛋糕切出一块让渡给他人。能够超越这个挑战的企业家还不多。聚成集团此次人事风波的一个原因，就是管理层与所有者在利润分配上产生了矛盾和分歧，管理层要求的员工持股计划未被接受。

股权激励，包括股票期权、限制性股票、业绩股票或以上组合等形式，将管理层由代理人的角色换位成企业所有者，通过利益绑定的方式提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。微软、ebay、星巴克、阿里巴巴、百度等很多大公司都是管理层持股计划的积极践行者。同时，相较于高薪，股权激励可以在一定程度上规避管理层的短视行为，也舒缓了企业流动资金的压力。但不可否认的是，股权激励是一把双刃剑，舞不好会自伤。一者在于它会改变股权结构，可能影响企业的控制力和向心力。二者，股权激励具有很强的时效性，一旦套现激励就到了终点。本来股权激励是要造就一批优秀的职业经理人，而结果则恰恰相反，造就了一批丧失创业激情的人。因此，企业在设计股权激励方案的时候，一方面要设立利益的分享机制，另一方面必须设计风险的分担机制，从而实现股权激励的初衷。

高管人员是日常行政事务的决策者，掌握着核心的信息和资源，相信高管人员带着客户、牵着员工转投他人或自立门户对所有者来说是难以承受的噩梦。所以，企业的所有者总是追求更强势的约束条款强化高管的法律义务，提高其违约风险。在当下，最重要的便是给公司高管设定法律义务。

基于过程和事实的管理。卓越是通过一系列互相依赖和关联的系统、过程和事实来管理。

员工发展和参与。卓越是通过员工的发展和参与，使他们的贡献最大化。

持续学习、改进和创新。卓越是挑战现状，通过学习获得改进和创新的机会，加速变革。

发展合作伙伴关系。卓越是发展并保持增值的合作伙伴关系。

组织社会责任。卓越是超越组织运作的法定规范，努力了解和响应各利益相关者的期望和诉求。