追踪企业的全球化发展进程，无论全球拓展的方向如何，企业在人才的开发、培养和管理方面都面临同样的挑战，这些人才是实施业务战略、企业创新和客户服务的主体。

如今，企业高管认识到文化差异确实意义重大。各国劳动法似乎存在无法协调的差异;一国普遍接受的员工管理方式和政策在另一国不一定适用。企业在全球拓展过程中面临着微妙但影响深远的问题，即如何采用完全中立的全球视角，而不是主观推断谁发挥着最重要的作用。

超级全球化，超级本地化

从管理的角度来看，全球化战略进程往往可以预测。在市场拓展过程中，企业的组织结构将从占主导地位的全球总部转变成地方化的经营体系，但营销、销售、生产等核心职能复制总部的运作方式。

但是，这种强调地区或国家特色的结构往往会造成组织松散和重复经营。各地业务部门建立不同的薪酬、奖励及员工培养机制，但人力资源管理流程与功能最后反而不利于企业全球战略的开展。例如，在本地市场，地区或国家的某些政策可能给企业带来负面影响。

因此，在当前全球化的过程中，多数跨国公司的高层正改变其管理结构，一方面结合全球统一的政策带来的各种好处，另一方面考虑本地化因素。换句话说，这些企业的人力资源战略既具备超级全球化，又兼具超级本地化的特点。

当价值受到统一、标准运作方式的推动时(如人力资源管理或培养掌握基本技能的劳动力培训)，企业需要全球化的政策、服务及技术平台。但是，当价值由某些需求和特殊市场的变化(如人才招聘、激励、奖励)推动时，企业需要强调本地化发展。

最终目标在于打造满足企业发展需要，甚至引领企业发展的人力资源管理能力，招募合格人才，把握世界各地的市场机遇，促进企业发展。企业在保持全球化和本地化的平衡时，需要考虑以下几大问题。

更为灵活的人力资源管理模式

新的人力资源管理模式利用共享服务平台，能使企业在保持全球效力这一竞争优势的同时，又能根据地方现状采取回应措施。

公司采取的一个重要措施就是向超级全球化的方向发展：明确持续统一的标准流程、加强业务处理方式，建立灵活的人力资源服务，以适应企业发展的需要。帝亚吉欧还针对不同市场建立不同的人力资源管理模式，其中一些已经发展成熟且颇具规模。

平衡式领导

在全球化进程中，企业管理层必须允许在其业务拓展领域进行更多的本地化决策。企业必须创建鼓励本土创新的流程和思维方式，这对某些需要特别了解用户品味和喜好的行业尤其重要。

同样重要的是，企业不仅需要从开展传统业务的公司，还要从拥有巨大市场潜力的领域培养选拔管理人员。企业需要改革流程和管理结构，使新兴市场的管理者拥有更大的决策权。

为在全球范围内取得成功，许多企业正努力实现领导结构的多样化。董事会的构成同样需要多元化。领导结构的多元性体现了公司全球化的特点和市场目标。

领导力的培养同样发挥重要作用。下一任领导层应了解其他文化，并接受全球管理方面的训练。通过了解世界各地的人民、政策、法律、行为规范以及人类动机，你积累了重要经验。这一方式的成功有几大原因。例如，越来越多的人愿意接受短期的派遣任务;这类工作安排更容易获得工作签证;本地员工相对不会担心来自外派人员的竞争。

共同的技术与系统

技术与信息系统在构建超级全球化的组织结构中同样起着重要作用。我们所交流过的董事会高管——无论来自新兴市场还是发达市场——都希望建立人力资源信息及其处理的全球系统，以突破地域局限，实现系统的统一。这同样需要建立人力资源共享服务中心，必须通过改革人力资源流程才能建立既统一又结合地方实际的系统。

管理者是企业成功发展的重要原因，而地方或国家的管理与政策对企业全球业务战略的束缚相对较少。

系统与流程改革有助于统一的全球平台的建立，改变了管理层对与人才相关的核心与战略性能力的看法。对工资处理与福利管理等非核心任务，实行共享服务或外包方式，可帮助企业实现提高效率和生产力的目标。通过流程简化与系统强化，人力资源部门可发挥更具战略性的作用，减少在日常事物上所耗的时间和精力。

如何应对各国复杂各异的法律要求和文化差异，是企业在经营全球业务时面临的一大挑战。通过采用统一的人力资源管理方法，华为能够从法律合规性及商业角度发现存在的差异。由于工具箱还提供了结构化的管理型通信服务，充分考虑员工的文化背景和文化差异，华为还大大提高了员工敬业度，进一步提升了人力资源管理的专业水平。

在交易层面，更为有效统一的人力资源管理方式对华为品牌和交易团队产生了积极影响。工具箱中的标准模板为解决方案提供了更为清晰的人力资源管理要求。附加的风险管理模板则有助于人力资源管理部门以更直观的方式管理问题，同时减少意外情况的发生。

人力资源过渡方面统一的管理方法结合了该领域的经验和最佳实践，意味着世界各地的人力资源部门都可利用这些行之有效的方法帮助华为提高效率、降低风险、取得更大成效。