非技术的改进比技术型改进效果要好很多。因为非技术改进的优势是：所需投资最少，便于在短时间内付诸实施，而且对企业所产生的震荡要比技术改进项目小得多。

企业要求首席财务官在不花太多钱的情况下简化操作、降低成本，同时提高服务水平。这对肩负降低成本重任的公司和高级管理层来说，无疑平添了几分巨大的竞争压力。非技术性改进项目通常都能在数周内初见成效，并在数月内达到盈亏平衡-不像那些技术改进项目需要数年才能有所成效。这使得非技术性改进项目真正做到了资金上的“自给自足”。

对成本控制的关注，使经理们更加了解用于效率改进的有限专项资金的使用情况，并且不再盲目投资于前景不明的项目之上。现在，企业要求的是，实施比大多数技术改进举措相比速度更快、风险更低且回报率更高的改进项目。

非技术性改进的机会其实无处不在，但人们却很少意识到，也未曾对其进行过深入的了解。也许这是因为多数企业并不愿意将非技术性改进作为突破性改进的备选方案之一。因此，当你介绍说非技术性改进的成果显著时，然而，老练的职业经理人能够在企业起初的抗拒背后，敏锐地发现组织内部的重大改进机会。这些经理人以事实为依据，对每一项业务活动进行分析，以此对改进举措进行指导，从而实现惊人的效率改进。

面对一项拥有两百多个结算步骤的流程图时，对非技术性改进流程的管理可能看起来非常复杂，极易陷入各种操作细节之中而不能自拔。而且，如果操作层面的员工和技术供应商说很难找到非技术性改进的机会，许多经理人也许会将这些看起来没有任何回报的项目委托他人予以管理。他们将为这个错误付出高昂的代价。

非技术性改进对管理层提出的挑战，并不比经理们在日常业务中经常遇到的关于产品、服务或分销渠道等方面的挑战要更为复杂或更费时间。实际上，缺乏客观的、基于事实的信息，是导致非技术性改进机会难以按照常规的、有效的方式进行衡量和管理的罪魁祸首。

在企业内部，一线员工通常会发现两类对公司来说最有价值的改进：消除浪费和更好地了解客户需求。

更好地了解客户需求。当企业并不清楚客户服务的轻重缓急，其结果往往是服务失衡。客户之所急并没有得到很周到的服务，而客户之所不急却常常被照顾得过了头。精确调整客户服务的范畴，更好地急客户之所急，将能够带来巨大的利益。

消除浪费。企业的一大部分活动通常都被用来改正错误、返工或者制造多余的中间“产品”。在具体业务层面上，导致浪费、效率低下的情况通常都深藏于现有操作流程之中，乃至它们被整个组织视而不见。

非技术改进三原则

以下三大基于事实的管理原则，使得高级管理层能够扮演一个有效的支持者的角色，同时确保企业的资源能够集中运用于少数重大的非技术性改进之上，从而给企业带来最大的利益。

事实：多数改进都不需要采用新技术。在绝大多数企业中，非技术性改进通常占到所有可行的营运改进机会的三分之二以上。如果你的改进团队还没有发现所有这些改进机会，你也不必觉得灰心丧气；因为即使是最好的企业内部改进团队，通常也只能发现不到20%的改进机会。

管理原则1：指定企业内部改进团队中的若干团队集中负责非技术性改进。让他们对业务流程中的每一个环节进行仔细分析。在非技术性改进机会的数量超过技术性改进机会一倍以上之前，必须坚持要求这些团队继续寻找改进的机会。

事实：非技术性改进机会都是高度集中的。通常情况下，“80/20”原则也适用于非技术性改进机会。“80/20”原则是指少数几个改进，比如20%到30%的改进，就足以实现绝大部分的可获得利益。

管理原则2：通过客观的、基于事实的分析，将大多数资源集中于前20%至30%的非技术性改进机会之上，以获得绝大部分的可实现改进。告知你的团队不要将精力浪费在大量的低价值的改进之上。

事实：成功具有时效性。在成功的改进措施中，非技术性效率改进的识别和实施都非常迅速。改进团队如果无法在8个月内实现明显改进的话，那么这些改进也许将永远不可能实现。

管理原则3：为实现可衡量的改进成果和达到盈亏平衡拟定短期的阶段性目标。当改进项目进展缓慢时，应及时进行调整。

付诸实施三步走

睿智的职业经理人懂得如何将上述原则付诸实施。首先，他们必须将非技术性改进团队与技术型改进团队区分开来。

其次，在对关键内部流程的每一具体环节进行剖析之外，非技术性团队还必须尽可能的搜寻外部信息。缺乏对业内标杆和最佳实践的了解，就不易发现需要改进的地方，而且很难对潜在改进机会进行量化（以及改进多少才够），也无从知晓应如何实施这些改进。

最后，所有内部改进举措的实施都需要强有力的支持和管理。制定目标、维持进度是必不可少的，同时，最重要的是要为非技术性团队和技术性团队指定不同的使命。