厂家和经销商是什么关系？总体而言，厂家和经销商的关系是对立与统一的关系，谁也离不开谁。他们有共同的利益，也有不同的利益。利益的共同点表现在：都希望把销量做大，都希望打败竞品。这是他们的相同点。他们的不同点体现在：1、经销商往往代理多种品牌，不能把全部时间花在本品牌上。2、经销商希望做市场时厂家来投入，自己收获；厂家则希望经销商加大对市场的投入，因为经销商也是市场的受益者。3、厂家都希望经销商把资金都投入在本品牌上，但是经销商往往要在各个品牌上进行分配。4、厂家希望经销商不断地推广新品，但是经销商因为风险意识，常常拒绝推广新品。所以，因为厂家和经销商有共同利益，所以他们具有统一性，因为利益有不同，所以他们之间会有小别扭。从本质上讲，统一占多数，对立占少数。

每个经销商都有不同的性格，和不同的经销商沟通时需要采取不同的沟通策略。所以需要对经销商进行分类：

1、自傲型。这类经销商仗着自己代理着很多名牌，而且销量较大，向公司要政策、要支持、提条件。这时候我们要看透他的心理，他的目的就是多提要求，他相信会哭的小孩有奶吃。对于这种客户，我们要善于斗争，坚持原则，不做让步。一般情况下，他们在坚持了一阵子后，会选择让步，只要我们产品能给他带来利润。

2、顺从型。这类客户没有太多的意见和要求，公司的政策都能严格地执行，对于这类客户，我们一般采取扶持的方法，支持其迅速发展，树立成样板市场和样板客户。

3、反抗型和对立型。这类客户的决策容易受到情绪的影响，往往会做出不理智的行为。如果他们对公司的各项政策不满时，总是会提出各种各样的借口而不执行公司的政策，有时候完全是为了反对而反对。对于这类客户，我们要么改变它，要么换掉它。

4、口是心非型。你和他沟通时总是答应得好好的，当你到市场去检查时，市场往往一点变化也没有，然后他就会找很多理由，让你再给他一次机会。对于这类客户，就是看他有没有改变的可能性，如果没有，也是要换掉的。

给经销商讲道理，讲收益，讲投资回报率，讲市场前景，让经销商行动起来，这也称之为对经销商进行引导。如果经销商还是没行动的话，就采用推的方法，就是利诱的方法，一是给他一定的市场支持；二是协助经销商解决终端问题，给予方法和技巧支持；三是“打”的方法，当给予经销商市场支持，帮他解决问题，经销商还是不行动的话，那就采用打得方法，就是惩罚，给予罚款，或者换掉，要学会杀鸡给猴看。

经销商管理的过程就是从思想管理到执行管理的过程。所谓思想管理指的是当我们要求经销商去做一件事的时候，首先要解决他的思想问题，从道理上给他讲清楚做一件事能给他带来多少好处。经销商只有从思想上认可公司的思路和方法，在执行的过程中才会尽力。如果思想上对公司的思路和方法不认可，即使你强逼着经销商去做，他也不会尽力去做的。所以，做一件事首先就是解决思想问题，然后才是执行问题。所谓执行问题就是指导经销商怎样去做市场，怎样做终端，再协助经销商做市场，给经销商树立起一个样板市场，让经销商按照这种方法去操作市场。

管理经销商其实就是管理经销商的资源。经销商有哪些资源呢？资金、仓库、车辆、经销商的终端客户、经销商的业务团队、经销商的时间、经销商对公司的态度等等，这些都是经销商的资源，我们需要想办法尽可能多的占有经销商的资金，尽可能多的占用经销商的仓库，尽可能多的占用经销商的车辆，而且要尽可能占用经销商的业务团队的时间，让经销商的业务团队尽可能多的推广我们的产品，还有一点就是我们需要不断地给经销商做思想工作，使经销商理解公司的企业文化，了解企业的市场策略，市场操作手段。

经销商的管理方法一般采用目标管理法。所谓的目标管理就是我们不仅每个月要跟经销商提出这个月的目标销量，而且要指出完成目标的任务是啥？哪些渠道还有提升的空间？每个月要量化具体渠道的铺货率，比如，这个月我们重点铺两个乡镇，那么我们就集中精力去做这两个乡镇，这样有利于检核。一些厂家往往只会提很多要求，但是没有具体的操作手段，没有指出完成目标应该具备的条件，应该怎样去做，而如果经销商不知道怎么去做，执行就会不到位，也就得不到效果。

目标管理的具体应用：1、制定每个月的目标，销量是多少。2、完成目标的任务。如果我们只是告诉经销商每月的销量是多少，一般情况下经销商是完不成的。所以我们还要告诉经销商，需要做哪几件事，重点突破哪几个产品，重点突破哪几个渠道，终端排面应该是怎样等等，通过这样一些量化的指标，让经销商明确知道自己应该做啥。3、制定周计划，每周跟进。我们把月度任务分成周任务，每周跟进，改进检核，发现问题及时解决，再跟进。这样反复下去，让经销商形成一种习惯，一种计划、执行、检核的习惯，那么经销商的工作也就会理顺。